STRATEGIEN ENTSCHEIDEN maximieren wollen, schauen vielleicht auf die jährliche Rendite. Wenn Sie bei Anlageprodukten die Beziehung zwischen der jährlichen Rendite und der Gesamtrendite aufzeichnen, stellen Sie fest, dass die Gesamtrendite mit zunehmender Jahresrendite zuerst langsam steigt und dann irgendwann regelrecht in die Höhe schießt. Ein anderer Manager will vielleicht die Zeit bis zu einem bestimmten Anlageziel minimieren. Hier ist die Beziehung umgekehrt: Mit steigender Jahresrendite sinkt die Zeit bis zum Erreichen des Ziels zuerst drastisch und dann nur noch langsam.
Weil die jährliche Rendite mit verschiedenen Ergebnissen auf unterschiedliche nicht lineare Weise zusammenhängt, unter- oder überschätzen manche ihre Wirkung.
Ein Manager, der die Gesamtrendite maximieren will, misst einer Steigerung der Jahresrendite von 0,3 auf 0,7 Prozent vielleicht große Bedeutung bei, vernachlässigt aber eine Verbesserung von 6,4 auf 6,6 Prozent. Dabei wirkt sich die Verbesserung einer niedrigen Rendite erheblich weniger auf die künftige Gesamtrendite aus als die Steigerung einer hohen Rendite.
Ein Manager, der hingegen die Zeit bis zu einem bestimmten Anlageziel minimieren will, geht vielleicht zusätzliche Risiken ein, um die Rendite von 6,3 auf 6,7 Prozent zu erhöhen, ist aber nicht interessiert an einer Verbesserung von 0,4 auf 0,6 Prozent. Dabei bringt es in diesem Fall viel weniger, eine bereits hohe Rendite weiter zu erhöhen, als eine niedrige Rendite zu verbessern.
Schritt 3: Die Art der nicht linearen Beziehung ermitteln Thomas Jones und W. Earl Sasser Jr. zeigten bereits 1995 in der Harvard Business Review(„ Why Satisfied Customers Defect“), dass die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung oft nicht linear verläuft und dass die Art der Nichtlinearität von der Branche abhängt. In Bereichen mit hohem Wettbewerbsdruck, etwa in der Automobilindustrie, steigt die Kundenbindung mit wachsender Kundenzufriedenheit zuerst langsam und dann steil. In weniger stark umkämpften Branchen schießt die Kunden- bindung schnell in die Höhe und steigt danach nur noch schwach:
In beiden Situationen führt lineares Denken zu Fehlern. Wenn eine Branche umkämpft ist, überschätzen Manager den Nutzen einer Verbesserung der Zufriedenheit bei völlig unzufriedenen Kunden. Ist eine Branche nicht umkämpft, überschätzen Manager den Effekt davon, zufriedene Kunden noch zufriedener zu machen.
Der springende Punkt ist, dass Manager bei nicht linearen Zusammenhängen nicht verallgemeinern dürfen, sondern in jedem einzelnen Fall die spezifische Ursache-Wirkungs- Beziehung analysieren müssen.
Feldversuche werden in diesem Zusammenhang immer beliebter( siehe den Artikel „ A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments“ von Eric T. Anderson und Duncan Simester, Harvard Business Review 2011). Manager sollten immer darauf achten, nicht lineare Zusammenhänge zu berücksichtigen. Wenn jemand die Wirkung unterschiedlicher Preise auf den Absatz ermitteln will, bieten viele ein billiges Produkt an( Bedingung A in der Grafik rechts) und
JULI 2017 HARVARD BUSINESS MANAGER 77