HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017 | Page 76

DER TEST: LINEAR ODER EXPONENTIELL?
Finden Sie heraus, wie gut Sie entscheiden. (Antworten auf Seite 78.)
In welchem Szenario konsumieren
Sie mehr Pizza?
A. Sie essen eine Pizza mit 30 Zentimeter Durchmesser.
B. Sie essen zwei Pizzas mit jeweils 20 Zentimeter Durchmesser.
Unternehmen bekommen häufig den Rat, sich auf die
Kunden mit dem höchsten Customer Lifetime Value (CLV)
zu konzentrieren. Angenommen, Ihre Analysten haben Ihren
Kundenstamm in Dezile des CLV eingeteilt (wobei das erste
Dezil das wertvollste ist). Welche beiden Segmente stehen sich
im Wert näher?
A. 1 und 2.
B. 3 und 8.
Ihr Unternehmen betreibt zwei Fabriken. Angenommen,
diese Fabriken sind 24 Stunden pro Tag, sieben Tage die
Woche in Betrieb. In welchem Szenario ist die produzierte
Stückzahl pro Jahr größer?
A. Produktivitätssteigerung in der ersten Fabrik
von 100 auf 120 Produkte pro Stunde.
B. Produktivitätssteigerung in der zweiten Fabrik
von 130 auf 140 Produkte pro Stunde.
Sie wollen die Zahlungsbereitschaft von Männern und
Frauen für ein neues Produkt ermitteln. Bisher haben Sie
20 Männer und 50 Frauen befragt. Welche Option steigert
die Präzision Ihrer Schätzungen mehr?
A. Befragung von 5 weiteren Frauen und
30 weiteren Männern.
B. Befragung von 100 weiteren Frauen und
fünf weiteren Männern.
Welcher dieser beiden Geschäftsreisenden steigert die
Zeit in der Luft mehr?
A. Der erste Reisende erhöht die Anzahl seiner geflogenen
Meilen von 20 000 auf 40 000 pro Jahr.
B. Der zweite Reisende erhöht die Anzahl seiner geflogenen
Meilen von 50 000 auf 60 000 pro Jahr.
Angenommen, Sie wollen den Traffic auf Ihrer Firmenweb site
erhöhen. Welche Option ist in dieser Hinsicht wirksamer?
A. Verbesserung der Positionierung in den organischen
Suchergebnissen vom zehnten auf den vierten Platz.
B. Verbesserung der Positionierung in den organischen
Suchergebnissen vom vierten auf den zweiten Platz.
LINEARES DENKEN EINDÄMMEN
Solange das Management von Menschen ausgeübt wird,
werden kognitive Verzerrungen, die untrennbar mit dem
menschlichen Gehirn verbunden sind, die Qualität von be-
ruflichen Entscheidungen herabsetzen. Trotzdem lassen
sich die Schwierigkeiten, die uns das lineare Denken be-
schert, minimieren.
Schritt 1: Die lineare Problematik erkennen
MBA-Programme sollten angehende Manager explizit vor
diesem Phänomen warnen und ihnen beibringen, wie sie
damit umgehen können. Außerdem können Unternehmen
Schulungsinitiativen starten, zum Beispiel mit spezifischen
Aufgaben für nicht lineare Zusammenhänge (siehe Kasten
oben „Der Test: Linear oder exponentiell?“). Unserer Erfah-
rung nach empfinden Mitarbeiter solche Übungen als span-
nend und erhellend.
In einer Reihe von Bereichen gibt es bereits breiter ange-
legte Schulungsprogramme. Eines davon ist Ocean Tipping
Points, eine Initiative, die auf nicht lineare Beziehungen
im marinen Ökosystem aufmerksam machen will. Wissen-
schaftler und Manager gehen oft davon aus, dass die Bezie-
hung zwischen einem Stressor (wie dem Fischfang) und
einer ökologischen Reaktion (Rückgang der Fischbestände)
linear verläuft. Doch manchmal verursacht eine kleine Ver-
änderung eines Stressors einen überproportional großen
Schaden: Schon eine kleine Zunahme des Fischfangs kann
einen Fischbestand zusammenbrechen lassen. Ziel des Pro-
jekts ist es, die relevanten Tipping-Points im Ökosystem
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Ozean zu ermitteln, um das Management der natürlichen
Ressourcen zu verbessern.
Schritt 2: Auf Ergebnisse statt Indikatoren konzentrieren
Eine der wichtigsten Aufgaben des Topmanagements be-
steht darin, dem Unternehmen eine Richtung vorzugeben
und Anreize festzulegen. Häufig sind die gewünschten Er-
gebnisse aber von den Entscheidungen des Tagesgeschäfts
weit entfernt, deshalb ermitteln die Manager zwischenge-
lagerte Kennzahlen und schaffen Anreize, diese Kennzah-
len zu optimieren. Um den Umsatz zu steigern, versuchen
zum Beispiel Unternehmen die Positio nierung ihrer Web-
site in den organischen Suchergebnissen zu verbessern.
Das Problem ist nur: Diese zwischengeschalteten Kenn-
zahlen können zum Selbstzweck werden – ein Phänomen,
das Wissenschaftler als „Medium Maximization“ bezeich-
nen. Schwierigkeiten drohen dann, wenn zwischen einer
Kennzahl und der gewünschten Wirkung keine lineare
Beziehung besteht; wie zum Beispiel bei der Positionierung
in den Suchergebnissen und den Verkaufszahlen. Wenn
das Ranking in den Suchergebnissen schlechter wird, sinkt
der Absatz zuerst drastisch und dann immer weniger: Die
Auswirkungen sind viel größer, wenn die Website in den
Suchergebnissen vom 1. auf den 2. Platz zurückfällt, als
wenn sie vom 20. auf den 25. Platz rutscht.
In anderen Fällen lassen sich mit einem Indikator meh-
rere Ergebnisse vorhersagen; das ist für manche verwir-
rend. Manager, die den künftigen Wert einer Investition