sich bewusst für margenschwache Geschäfte und setzen alles daran, die Kosten so gering wie möglich zu halten. Dafür integrieren sie so viele Elemente der Wertschöpfungskette wie möglich – von der Rohstoffbeschaffung bis zum Vertrieb beim Endkunden. Sie holen die erforderliche Infrastruktur und die nötigen Talente ins Unternehmen und integrieren potenzielle Korruptionsherde. Sie setzen also auf Selbstständigkeit, statt sich von vorgegebenen Optionen abhängig zu machen. Ihre Investitionen folgen dem Wunsch, Erschwing lichkeit und Zugänglichkeit zu verbessern. Die daraus entstehende Preis- und Kostendisziplin treibt das Wachstum an und schafft durch die Erschließung latenter Konsumpotenziale neue Märkte. Durch höheres Wachstum steigt wiederum die Zahl der Beschäftigten, da immer mehr Mitarbeiter benötigt werden, um Produkte und Dienstleis tungen her zustellen, zu verkaufen und bereit zuhalten.
Dieser doppelte Nutzen aus Wirtschafts- und Beschäftigungswachstum zeichnet marktbildende Innovationen aus. Das unterscheidet die Wirkung dieser Strategie auf lokale Märkte von der eines Markteintritts multinationaler Unternehmen, die letztlich einfach eine höhere Effizienz anstreben. Wenn beispielsweise ein Konzern aus einem Industrieland ein Werk gründet, um günstiger produzieren zu können( etwa eine Autofabrik in Mexiko), will er diese Produkte in reichere Märkte exportieren. Das Werk schafft keine neuen Stellen für den Vertrieb, die Distribution oder den Kundendienst vor Ort. Ebenso selten schaffen Investitionen in den Rohstoffabbau ein nachhaltiges Wirtschafts- oder Beschäftigungswachstum, weil die Kennzahlen, nach denen diese Investitionen bemessen werden, die Effizienz betreffen. Ab dem ersten Tag, an dem das neue Werk seine Arbeit aufnimmt, werden seine Betreiber nach ihrer Fähigkeit bemessen, die Effizienz zu steigern – mit anderen Worten: Stellen zu streichen.
Es waren Pull-Strategien, angetrieben von marktbildenden Innovatoren, die in den vier asiatischen Tigerstaaten Taiwan, Südkorea, Singapur und Hongkong den Aufstieg von Armut zu Wohlstand angestoßen haben. Die führenden Konzerne dieser Länder haben sich kontinuierlich um geringe Kosten statt um hohe Margen gekümmert. Und sie schufen durch die Erschließung latenter Konsumpotenziale neue Märkte. Ein weiteres bemerkenswertes Beispiel ist der Lebensmittelkonzern Tolaram Group in Nigeria.
NUDELN FÜR NIGERIA
Das in Nigeria wohl beliebteste Konsumgut ist zugleich auch eines der simpelsten: Fertignudeln der Marke Indomie, die für den Gegenwert von weniger als 20 US-Cent je Portionspackung zu haben sind. Die Marke verfügt in Nigeria über einen Be- kanntheitsgrad von nahezu 100 Prozent, hat einen 150 000 Mitglieder starken Fanklub mit Ablegern in mehr als 3000 Grundschulen und sponsert die Independence Day Awards for Heroes of Nigeria, mit denen nigerianische Kinder ausgezeichnet werden, die Herausragendes geleistet haben. Die Marke sowie Dufil Prima Foods, jenes Tochterunternehmen von Tolaram, das die Nudeln im Land produziert, sind mittlerweile tief in Nigerias Gesellschaft verwurzelt. So tief, dass viele Nigerianer vermutlich überrascht wären zu hören, dass Nudeln kein traditionell nigerianisches Gericht sind und dass Tolaram seit nicht einmal 30 Jahren im Land aktiv ist. Der phänomenale Erfolg des Konzerns stellt die landläufigen Überzeugungen über Entwicklung auf den Kopf.
Die Unternehmensgruppe Tolaram wurde 1948 im indonesischen Malang als Textilwaren- und Stoffhandlung gegründet. Über die Jahre ent- wickelte sie sich zu einem Mischkonzern mit den Geschäftsbereichen Fertigung, Immobilien, Infrastruktur, Bankdienstleistungen sowie Einzel- und Onlinehandel. Im Jahr 1988 – dem Jahr, in dem Tolaram begann, Indomie-Fertignudeln in Nigeria zu verkaufen – war das Land alles andere als ein Magnet für Investitionen: Das Militär war an der Macht, die 91 Millionen Nigerianer hatten im Schnitt eine Lebenserwartung von 46 Jahren und ein Pro- Kopf-Einkommen von gerade einmal 256 US-Dollar pro Jahr. Weniger als ein Prozent der Menschen hatte ein Telefon, nur etwa die Hälfte Zugang zu Trinkwasser, nur 37 Prozent der Haushalte waren an die Kanalisation angeschlossen, und 78 Prozent lebten von weniger als zwei Dollar am Tag. Un- geachtet dieser Verhältnisse sahen die Brüder Haresh( heute Geschäftsführer für Nigeria) und Sajen Aswani( heute CEO) die enorme Chance, eine ganze Nation mit einem erschwinglichen und praktischen Instantprodukt zu ernähren.
Indomie-Nudeln sind in weniger als drei Minuten gar und ergeben zusammen mit einem Ei eine nahrhafte und günstige Mahlzeit. Allerdings hatten die allermeisten Nigerianer nie zuvor Nudeln gesehen geschweige denn gegessen. Deepak Singhal, der CEO von Dufil Prima Foods, erinnert sich: „ Viele Leute dachten, wir verkaufen ihnen Würmer.“ Dennoch waren die Aswani-Brüder überzeugt, dass sie in Nigeria einen Markt etablieren konnten, da die Bevölkerung wuchs und ihr Produkt so einfach zu handhaben war. Anstatt sich auf jene Bevölkerungsgruppen zu konzentrieren, bei denen nach gängiger Meinung etwas zu holen war, machten sie sich daran, ein Geschäftsmodell zu entwerfen, das ihnen bei der Entwicklung eines neuen Marktes helfen sollte.
Die Entscheidung, auf die Bedürfnisse der einfachen Menschen einzugehen, zwang Tolaram zu langfristigen Investitionen im Land. Um die Kosten besser kontrollieren zu können, holte der Kon-
JULI 2017 HARVARD BUSINESS MANAGER 61