HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017

STRATEGIEN TRANSFORMATION Das Management orientierte sich an typischen Steuergrößen wie „Umsatz pro Mitarbeiter“. Fol- gerichtig beschäftigt Infosys, wie auch andere indische IT-Dienstleister, mehr als 100 000 Mit - arbeiter. Im Jahr 2000 verfielen jedoch die Preise im herkömmlichen IT-Outsourcing. Für Infosys war diese Entwicklung der Anlass, sich in Rich- tung Produkt geschäftsmodell zu entwickeln. Dar- aus entstand das Softwareprodukt „Finacle“ für Banken, ein wichtiger Schritt hin zum nicht linea- ren Wachstum. Frontend: Neue und bessere Standardangebote entwickeln Auf Massenproduktion umzustellen ist nicht genug, um sich gegen etablierte Anbieter durch - zusetzen. Das neue Angebot muss die bestehen- den Produkte und Services im Markt mit einem überlegenen Wertversprechen und einer besseren prozentualen Abdeckung aller relevanten Varian- ten für die Kunden übertreffen. Dazu muss das Unternehmen einen standardisierten und teil - automatisierten Vertriebsansatz entwickeln, da- mit den Kunden sowohl über physische als auch digitale Kanäle immer dieselbe Marken - erfahrung geliefert wird. Kunden mit speziel- len Anforderungen müssen auf andere An - gebote verwiesen werden, um die geforderte durchschnittliche Kundenprofitabilität nicht zu gefährden. Meist ist auch eine starke Marke nötig, die als Kompass für die Kaufentscheidungen der Kunden im Volumenmarkt und bei digitalen Inter- aktionen dient. Infosys nutzte für den Aufbau eines eigenen Softwareprodukts ein Projekt für eine indische Bank. Auf Basis von deren Kundenbedürfnissen entwickelten die Mitarbeiter ein zentrales IT- System für die Bankenbranche. Im Juli 2000 führ - te Infosys das neue Produkt unter der Marke „Finacle“ ein; im Zeitraum 2001 bis 2003 erzielte es mit einem indirekten Partnervertriebsansatz Wachstumsraten von 50 bis 100 Prozent pro Jahr. Heute ist Finacle Marktführer für zentrale Bank- systeme in Asien und Afrika. Die Software ist in 84 Ländern und bei 183 Banken installiert. Backend: Mithilfe wiederverwertbarer In halte aus einer flexiblen Servicewertschöpfungs- struktur eine skalierbare Produktions- oder Realisierungsstruktur entwickeln Prozesse müssen in diesem Fall von Menschen auf Maschinen übertragen werden. In einer digita- len Welt wird dazu immer mehr der Einsatz von Algorithmen mit künstlicher Intelligenz erforder- lich. Automatisierung ist auch ein Thema in der 54 HARVARD BUSINESS MANAGER JULI 2017 Zusammenarbeit mit Zulieferern und Partnern, nicht nur im Sinne einer engen physischen Ver- zahnung wie bei Just-in-Time-Lieferkontrakten, sondern auch durch den Aufbau digitaler Zuliefer- netzwerke und -marktplätze. Das einzigartige Wissen des Unternehmens muss für den Aufbau eines Produkts in wiederholbare Bausteine oder Module übertragen werden. Auf dieses „produkti- sierte Wissen“ muss innerhalb der Organisation schnell und effizient zugegriffen werden können. Dazu sind eine Kultur des Teilens, das Schaffen von Wissensmärkten mit geeigneten Anreizsyste- men und das Management von geistigem Eigen- tum nötig. Infosys löste diese Aufgabe, indem sich das Management auf drei Aspekte konzentrierte: die Dokumentation des Softwareentwicklungsprozes- ses, um die Produktivität zu steigern; den Aufbau eines Wissensmanagements sowie eines automa- tisierten Anforderungsmanagements. Damit sich das neue Produkt beim Kunden besser anpassen und implementieren lässt, erneuerte Infosys seine Softwarearchitektur. Weitere, komplementäre Softwaremodule kamen durch Akquisitionen hinzu, und 2015 wurde die gesamte Infosys-Bank- lösung von der Analystenfirma Forrester als „Lea- der“ eingestuft. Ertragsmechanik: Von einem nachfrage - orientierten zu einem kostenorientierten Preismodell wechseln Statt über Individualisierung die Zahlungsbereit- schaft einzelner Kunden abzuschöpfen, muss das Unternehmen lernen, sich durch aktives Fixkos- tenmanagement mit einem wettbewerbsfähigen Preis im wesentlich transparenteren Volumen- markt durchzusetzen. Beim Übergang müssen die Verantwortlichen außerdem strategische Make- or-buy-Entscheidungen treffen, da sie selbst unter Umständen nicht mehr die gesamte Wertschöp- fung profitabel erbringen können. Infosys entschloss sich, Finacle so im Wett - bewerb zu positionieren, dass Beratungs-, Imple- mentierungs- und Wartungsservices mit ange - boten werden konnten. Die Kosten minimierte das Management mithilfe eines globalen Liefer- modells, Teile des Angebotspakets werden nun von Offshore-Zentren mit höherem Automatisie- rungsgrad als früher übernommen. Als Infosys die Finacle-Anwendungen in die Cloud verlagerte, stellte das Management die Ertragsmechanik er- neut um – auf ein Abopreismodell. Die Infosys-Transformation ist noch nicht abge- schlossen. Derzeit arbeitet das Unternehmen un- ter der Leitung des neuen CEOs Vishal Sikka am BUCHTIPP Radical Business Model Transformation. Gaining the Competitive Edge in a Disruptive World Carsten Linz, Günter Müller-Stewens, Alexander Zimmermann Kogan Page, 2017 260 Seiten, 27,99 Euro Die Autoren zeigen, warum Unternehmen zum Wandel des Geschäfts modells gezwungen werden, und illustrieren die mög - lichen Transformations- wege. Ein Kapitel enthält außerdem Fälle von Unternehmen, die mehrere Transformatio- nen vollzogen haben, wie Knorr-Bremse oder Brose.

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