STRATEGIEN TRANSFORMATION
dadurch quersubventionieren kann. Andererseits erlaubt der Vertrieb der Serien als Produkt die Erschließung weiterer Ertragspotenziale. Damit ist Netflix klar im Vorteil gegenüber klassischen Produktionsunternehmen.
TRANSFORMATIONSPFAD: PERSONALISIERUNG DAS BEISPIEL FUNDES
In diesem Fall geht es den Unternehmen darum, Marktsegmente zu erreichen, die sie mit den existierenden Standardangeboten nicht erschließen können – und deren Kunden bereit sind, für eine entsprechende Individualisierung einen Premiumpreis zu bezahlen. Grund für eine solche Transformation sind oft zunehmende Konkurrenz und Margenverfall im Massengeschäft. Statt ihre Dienstleistungen rund um ihr Produkt anzuordnen, versammeln Unternehmen die Produkte rund um eine zentrale Dienstleistung. Das „ Farming as a service“ bei John Deere ist ein Beispiel hierfür. Die Heraus- forderung dabei ist, die richtige Balance zu finden zwischen der Bereitschaft, sich auf die Kundenwünsche einzulassen, und den damit verbundenen Anpassungskosten. Deshalb ist es unabdingbar, die projektspezifischen Kosten streng zu kontrollieren.
Mit der in Panama gegründeten Organisation Fundes sind wir auf einen ganz speziellen Fall von Transformation gestoßen. Bis zum Jahr 2008 war Fundes eine rein gemeinnützige Einrichtung. Die 1984 gegründete Organisation half kleinen und mittleren Unternehmen in Südamerika, zu Lie- feranten in den Wertschöpfungsketten großer Unternehmen wie Nestlé oder Wal-Mart zu werden. Durch weitgehend standardisierte „ Business Development Services“( Angebot von Mikro- krediten, Ausbildung und Ähnliches) sollte die immer noch weitverbreitete Armut in dieser Region bekämpft werden. Unternehmen mit bis zu 15 Mitarbeitern erbringen in Südamerika mehr als 50 Prozent des Bruttosozialprodukts und stellen mehr als 60 Prozent der verfügbaren Arbeitsplätze. Als die philanthropischen Geldgeber als Folge der Finanzkrise relativ überraschend gegen Ende der 2000er Jahre ausstiegen, stand das Management vor der Frage, ob Fundes geschlossen werden oder ein neues Geschäftsmodell erhalten sollte. Die Verantwortlichen entschieden sich für ein neues Geschäftsmodell, jedoch unter der Voraussetzung, dass die ursprüngliche soziale Mission bewahrt blieb.
Frontend: Ein breites, flexibles, integriertes und kundenzentriertes Angebot schaffen Meist wird im Rahmen der Personalisierung das Produkt durch eine Menge neuer Serviceangebote ergänzt – von der Wartung über die Finanzierung bis manchmal zum Betreiben von Anlagen. In diesem Fall wird der volle Lebenszyklus bedient.
ILLUSTRATION: BRATISLAV MILENKOVIÇ FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER
52 HARVARD BUSINESS MANAGER JULI 2017