HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017

2-SPALTIG RUBRIK VIER WEGE ZUM NEUEN GESCHÄFT Das „Business Model Transformation Board“ zeigt die vier Typen von Geschäftsmodellen, zwischen denen Unternehmen bei Bedarf wechseln können. Der Übergang erfolgt normalerweise immer zwischen benachbarten Quadranten. Je nach gewählter Transformation muss das Management dabei unterschiedliche Aufgaben in den Bereichen Frontend, Backend und Ertragsmechanik lösen. PERSONALISIERUNG und kundenzentriertes Angebot schaffen. BACKEND Fähigkeit zur ﬂexiblen Bearbeitung und Implementierung von Kundenanforderungen ausbauen. ERTRAGSMECHANIK Auf variable, auf das Engagement bezogene Kosten (nach- frageorientiert) konzentrieren. ERWEITERUNG FRONTEND Dem Kunden ein Angebot unter- breiten, das ihm die Lösung seines Problems vollständig abnimmt (End-to-End-Prozess). BACKEND Eine führende Plattform aufbauen und kontrollieren, um die benötigten unterschiedlichen Leistungen und Anbieter integrieren zu können. ERTRAGSMECHANIK Einen Strom kontinuierlicher Einnahmen schaffen. FOKUSSIERUNG FRONTEND Neue Märkte für die Produkte hoch umfassend, integriert und Dienstleistungen indentiﬁzieren. BACKEND Lernen, wie Alleinstellungs- PLATTFORM LÖSUNGEN FRONTEND Breites, ﬂexibles, integriertes merkmale innerhalb einzelner Produkte oder Dienstleistungen entwickelt oder verteidigt werden können. ERTRAGSMECHANIK Einfachere und transparentere Preismodelle entwickeln. STANDARDISIERUNG PRODUKTE PROJEKTE gering einzeln gering Massenware Schweiz – die Serien für ihre Zuschauer gekauft haben, wurde daraus ein erfolgreiches Produktge- schäftsmodell. Angesichts der sehr hohen Kosten für Eigenproduktionen war die Ausweitung des Kundenkreises von Netflix-Abonnenten auf zah- lende Fernsehstationen entscheidend für den Er- folg dieses neuen Modells. Backend: Fähigkeiten aufbauen, um Alleinstellungsmerkmale innerhalb einzelner Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln oder zu verteidigen Zuvor war die reibungslose Integration unter- schiedlicher Leistungen das wichtigste Unter- scheidungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz. Beim Produkt- oder Projektgeschäftsmodell sind hingegen die individuelle Leistung und deren Wahrnehmung aus Kundensicht für die Kaufent- scheidung verantwortlich. Entsprechend verlangt eine solche Transformation nach einem gezielten Aufbau beziehungsweise der Pflege von Kernkom- petenzen und Wettbewerbsvorteilen. Netflix’ entscheidende Backend-Fähigkeit war die Analyse der Kundendaten und deren Überset- hoch maßgeschneidertes Angebot INDIVIDUALISIERUNG FRONTEND Neue und bessere Standardangebote schaffen. BACKEND Transformation von einer ﬂexiblen Service-Wertschöpfungsstruktur zu einer skalierbaren Produktions- oder Realisierungsstruktur durch wiederverwendbare Inhalte. ERTRAGSMECHANIK Fokus auf ein kostenorientiertes Preismodell durch aktives Management der Fixkosten. zung in ein Skript für eigene Produktionen. Im Fall der Serie „House of Cards“ ergab diese Analyse, dass eine Mehrheit der Zuschauer politische Dra- men als Genre, Kevin Spacey als Schauspieler und David Fincher als Regisseur mochte. Diese daten- getriebene Vorhersage hat den Geschmack der Kunden und Kritiker so gut getroffen, dass die Serie 2013 drei Emmy Awards sowie weitere hoch- karätige Auszeichnungen gewann. Neben den Analysefähigkeiten war eine zentrale Aufgabe, eine zeitgemäße Produktionsinfrastruktur mit den entsprechenden Mitarbeitern aufzubauen. Ertragsmechanik: Einfachere und transparen- tere Preismodelle entwickeln und die Vorteile im Kosten-Nutzen-Verhältnis betonen Bei Netflix stand hier vor allem der Umgang mit Risiken im Vordergrund. Angesichts der Produk- tionskosten und des transparenten Marktes sind diese sehr hoch. Eine erfolgreiche Serie kann je- doch auch schnell ein Vielfaches ihrer Kosten ein- spielen. Der Vorteil für Netflix liegt darin, dass das Unternehmen die Inhalte einerseits zur Differen- zierung des bestehenden Angebots nutzen und JULI 2017 HARVARD BUSINESS MANAGER 51

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