HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017

STRATEGIEN TRANSFORMATION TRANSFORMATIONSPFAD: FOKUSSIERUNG DAS BEISPIEL NETFLIX Unternehmen können auch den umgekehrten Weg von der kom- pletten Produkt- und Dienstleis- tungspalette zurück zum einzelnen Produkt beziehungsweise Projekt gehen. Dann verabschieden sie sich zumindest teilweise von ihren integrierten, komplexen Ange- boten, um sich auf einzelne Produkte und Dienst- leistungen konzentrieren zu können. Dies ge- schieht vor allem dann, wenn Unternehmen durch ihre enge Interaktion mit dem Kunden sehr genau wissen, womit sie die größte Wertschöpfung für den Kunden erzielen können (und wo die höchste 50 HARVARD BUSINESS MANAGER JULI 2017 Frontend: Neue Märkte für Produkte und Dienstleistungen identifizieren und erschließen Durch diese sehr investitionsintensive Trans - formation musste ein breiterer Kreis von Kunden angesprochen werden, der noch über die mehr als 100 Millionen eigenen Kunden hinausging. Diese zusätzlichen Kundengruppen können an- dere Plattformen und Lösungsanbieter sein oder auch Kunden, die lediglich an einer Einzelleistung Interesse haben. Netflix musste dazu die Vertriebskanäle öffnen. Solange Netflix seine Eigenproduktionen lediglich auf der eigenen Plattform gezeigt hat, war dies noch kein funktionierendes neues Geschäfts - modell. Erst als die ersten ausländischen Fernseh- stationen – wie Sky in Deutschland oder SRF in der MANAGER Zahlungsbereitschaft besteht). Gleichzeitig erlau- ben es die Daten der Kunden, deren Bedürfnisse zielgerichtet zu bedienen. Natürlich kann auch diese Transformation aus einem Konkurrenz- kampf heraus erfolgen. Oft herrscht gerade zwi- schen Plattformbetreibern ein intensiver Wettbe- werb darüber, wer den Standard setzt. Aufgrund der Netzwerkeffekte folgt dies meist dem „Winner takes most“-Prinzip, sodass sich die unterlegenen Plattformanbieter nach einer neuen Positionie- rung umsehen müssen. Abschließend gibt es auch immer mehr Branchen (wie zum Beispiel die Reis- eindustrie), in denen die Kunden beginnen, die Integratorenrolle selbst zu übernehmen und sich e ine Leistung aus Komponenten unterschied- licher Anbieter zusammenstellen. In diesen Fällen können Unternehmen gezwungen sein, sich auf diejenigen Teile ihres Angebots zu fokussieren, bei denen sie den größten Wettbewerbsvorteil haben. Netflix ist ein gutes Beispiel für eine kontinuier- liche Anpassung des Geschäftsmodells. Nach Gründung des Unternehmens hat CEO Reed Has- tings zuerst eine Erweiterungstransformation vom Videoverleih per Post zur Streamingplattform umgesetzt. Angesichts der zunehmenden Kon - kurrenz durch andere Streaminganbieter wurden jedoch die Inhalte zum entscheidenden Differen- zierungsmerkmal. Hastings entschied sich des- halb, die umfangreichen Kundendaten zu nutzen, um selbst möglichst markt- und bedürfnisge- rechte Produktionen zu realisieren (zum Beispiel „House of Cards“). Später entdeckte das Manage- ment die Möglichkeit, diese Produktionen auch an Fernsehstationen im In- und Ausland zu verkau- fen, und hat so ein hoch erfolgreiches Produktge- schäftsmodell seinem Plattformgeschäftsmodell hinzugefügt.

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