HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017

tion untersucht. Wir wollten herausfinden, wel- che Möglichkeiten des Wandels es gibt, und wel- che Herausforderungen für das Management mit den einzelnen Transformationspfaden verbunden sind. Daraus entwickelten wir ein Konzept, das wir „Business Model Transformation Board“ nen- nen. Es liefert einen Orientierungsrahmen für Unternehmen, um zu erfahren, welche Möglich- keiten und Wege der Transformation ihnen in ihrer jeweiligen Wettbewerbssituation zur Ver - fügung stehen. Generell gelten Digitalisierung und Service - orientierung als die zentralen Treiber für die Ver- änderung von Geschäftsmodellen. Beide werden durch technologischen Fortschritt ermöglicht. So liefert zum Beispiel das Internet der Dinge die nötigen Voraussetzungen, um neuartige Dienstleistungen anzubieten (siehe den Beitrag „Wie smarte Produkte den Wettbewerb verän- dern“ von Michael E. Porter und James E. Heppel- mann, Harvard Business Manager, Dezember 2014). Dabei reicht es nicht, für den Übergang zu einem neuen Geschäfts modell einfach nur vom physischen auf das digitale Produkt umzu- schalten – oder sich von der Produkt- zur Service- orientierung zu verändern. Stattdessen entstehen individuelle Mischformen aus physischen und di- gitalen Produkten beziehungsweise von Produkt- und Serviceorientierung. Unsere Untersuchungen zeigen auch, dass dies keine Einbahnstraße ist. Auch digitale Un ternehmen passen sich an, ergän- zen sich zum Beispiel mit physischen Produkten, das können Buchläden sein, wie sie Amazon seit Ende 2015 eröffnet, oder Bücher, die das Start-up Zapp tales als Geschenkartikel aus WhatsApp- Chats erstellt. Der Wandel des Traktorherstellers John Deere vom Maschinenverkäufer zum Dienstleister („far- ming as a service“) illustriert diese Veränderungen sehr gut. Seine Kunden sind Betreiber großer landwirtschaftlicher Betriebe. Sie verwenden schwere Maschinen wie Traktoren und Mähdre- scher. Diese sind über das Internet untereinander und mit einer Zentrale vernetzt. John Deere kann so eine Reihe von Dienstleistungen anbieten, die dem Landwirt helfen, seinen Ertrag zu steigern. Zu diesem Agrarmanagement gehören Informatio- nen zur optimalen Bewässerung durch ein Netz- werk aus Bodensensoren und Bewässerungskno- ten oder das Ermitteln des richtigen Zeitpunkts für die Aussaat, abgeleitet aus Sensoren- und Wetter- informationen sowie Leistungsdaten aus der Landwirtschaft. Auf die Frage, worin die richtige Balance be- steht, gibt es keine allgemeingültige Antwort. Das Management muss sich seinen optimalen Mix je nach Ausgangssituation und Geschäftsmodell erarbeiten. Trotz der Vielfalt der Möglichkeiten konnten wir erkennen, dass die vielen Dutzend Geschäftsmodellvarianten sich konzeptionell so ähnlich waren, dass wir sie zu Gruppen zu- sammenfassen konnten. Als Kriterium dafür dien- ten uns die folgenden zwei Dimensionen, auf de- nen die Veränderungen von Geschäftsmodellen primär beruhen: Vollständigkeit einer Transaktion („inclusive - ness“) Das Spektrum reicht vom Verkauf eines DIGITALISIERUNG Unternehmen können durch eine Vielzahl neuer Technologien ihre Angebote anders entwickeln, produzieren und vertreiben. Die Digi- talisierung bietet auch radikal neue Möglich - keiten, mit den Kunden in Kontakt zu treten – etwa indem Akteure und Dinge miteinander vernetzt werden. SERVICE- ORIENTIERUNG Das Nutzenversprechen wird auf einzelne Kundenbedürfnisse aus- gerichtet. In der ersten Phase wird ein standar - disiertes Kernprodukt um spezifische Dienst - leistungen ergänzt. In der zweiten Phase steht die Dienstleistung ganz im Zentrum des Angebots. einzelnen Produkts ohne direkte Folgetransaktio- nen bis zu einem in Sortimentsbreite und/oder -tiefe sehr u

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