HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017 | Page 29

die Sicherung der eigenen Interessen aufwendet
wie für das Voranbringen der eigentlichen Arbeit.
Im Rahmen der noch andauernden Forschun-
gen für unser Buch über Gründermentalitäten
sind wir der Frage nachgegangen, wie und warum
Unternehmen die Fähigkeit erhalten oder ver -
lieren, wachstumshemmende Komplexität zu
vermeiden und sich ganz auf die Kunden zu kon-
zentrieren. Unsere Umfragen, Interviews und
Untersuchungen deuten allesamt darauf hin, dass
das Gefühl für die Mission des Unternehmens zu-
allererst auf den mittleren und oberen Hierarchie -
ebenen verloren geht, denn dort wird es von der
Kaste der Verwaltungsmanager verwässert.
Die Manager in der Verwaltung kümmern sich
am gründlichsten um die Stakeholder im eigenen
Elephant with Exploding
Dust Amboseli, 2004,
aus der Serie „On This
Earth“, Fotografie von
Nick Brandt, Courtesy
of Galerie Camera Work,
Berlin
Büro. Ihrer Familie zu Hause berichten sie in der
Regel häufiger von ihrer direkten Begegnung mit
dem CEO als von der Lösung irgendeines gesichts-
losen Kundenproblems. Deshalb sollten Sie es als
oberster Chef vermeiden, nur als Beleg für Ange-
bereien herzuhalten. Sie sollten es sich stattdes-
sen zur Aufgabe machen, Energie und Sendungs-
bewusstsein der Mitarbeiter an vorderster Front
zu fördern, denn sie sind es, die ihre Arbeit entwe-
der direkt den Kunden widmen oder andere dabei
unterstützen.
3. Tragen Sie Ihre Strategie bei sich
Die besten CEOs schreiben ihre Strategie in irgend-
einer Form nieder, zum Beispiel auf ein Blatt
Papier. Mir sind sogar einige Chefs begegnet, die
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