SCHWERPUNKT KARRIERE
ÜBER DIE STUDIE
Art Collins , der ehemalige Chairman und CEO des Medizintechnikherstellers Medtronic , sagte uns : „ Mitarbeiter und andere wichtige Gruppen verlieren schnell ihren Glauben an Führungskräfte , die mit einmal getroffenen Entscheidungen hadern oder diese zurücknehmen .“ Und wenn sich Entscheidungen als falsch erweisen ? Unsere Analysen zeigen , dass zwar jeder CEO Fehler macht , die meisten Entscheidungen aber nicht fatal sind . Von den CEOs , die wegen der Art ihrer Entscheidungsfindung entlassen wurden , verlor lediglich jeder Dritte seinen Job wegen zu schlechter Entscheidungen . Dagegen mussten zwei Drittel gehen , weil sie zu unentschlossen waren .
Dieser Beitrag basiert auf einer auf zehn Jahre angelegten Studie , die im Rahmen des CEO Genome Project von ghSmart durchgeführt wurde . Die Beratungsgesellschaft für Führungskräfte hat eine Datenbank mit den Beurteilungen von 17000 Managern der Vorstandsebene – darunter mehr als 2000 CEOs – aus allen wichtigen Branchen und aus Unternehmen jeder Größe zusammengetragen . Jeder Datensatz enthält Informationen über Ausbildung und Werdegang der Führungskraft , Bewertungen ihrer Leis - tungen als Manager sowie Angaben zu ihren Verhaltensweisen , Entschei - dungen und Geschäftsergebnissen . All diese Daten stammen aus strukturier ten Interviews mit den jeweiligen Führungskräften und wurden in einigen Fällen um Interviews mit ihren Geschäftspartnern ergänzt . Um Merkmale zu identifizieren , die eine künftige Ernennung zum CEO vorhersagen lassen , und um die Merkmale der CEOs mit denjenigen anderer Manager der Vorstandsebene vergleichen zu können , haben wir eine Stichprobe von 930 CEO-Kandidaten näher untersucht , die Unter - nehmen jeder Größe und aus 19 von 20 Industriesektoren nach der nord - amerikanischen NAICS-Klassifikation vertreten . In dieser Stichprobe stammten 86 Prozent der Unternehmen aus den USA . Darüber hinaus haben wir aus den Finanzergebnissen der jeweiligen Unternehmen und aus Stellungnahmen von Boardmitgliedern und Investoren Informationen über die Leistungen von 212 der Führungskräfte zusammengetragen . Unser Team umfasste 14 Wissenschaftler und setzte sich aus Psychologen , Ökonomen unter der Leitung der Professoren Steven N . Kaplan von der University of Chicago und Morten Sørensen von der Copenhagen Business School sowie Statistikern , Finanzmarktexperten und Datenexperten von SAS und NYU zusammen . Das Team analysierte Interviewprotokolle nach einer breit gestreuten Reihe von Merkmalen wie Ausbildung , Amtszeit und Branchenerfahrung . Diese Informationen wurden verwendet , um ( a ) Kandidaten , die als CEO eingestellt wurden , von Kandidaten ohne ein solches Angebot zu unterscheiden , und um ( b ) CEOs , die die Erwartungen erfüllten oder übertrafen , von unerwartet schwachen Konzernchefs zu trennen . ( Außerdem haben wir die Karriereentwicklungen erforscht , die zu einer CEO-Berufung führten , sowie Muster bei der Einstellung und Entlassung , Fehlentscheidungen und weitere Aspekte .) Parallel dazu haben wir mehr als 70 zusätzliche Interviews mit CEOs und Boardmitgliedern geführt , um unsere Hypothesen zu überprüfen und um besser zu verstehen , was es braucht , um ein erfolgreicher CEO zu werden , und wie Boards tatsächlich ihren CEO auswählen .
ANDERE AUF ERGEBNISSE EINSCHWÖREN
Nachdem ein CEO eine klare Marschrichtung vorgegeben hat , muss er sich die Unterstützung seiner Mitarbeiter und anderer Stakeholder sichern . Erfolgreiche Unternehmenschefs verbinden ein tiefes Verständnis für die Prioritäten ihrer Stakeholder mit der unablässigen Konzentration auf gute Geschäftsergebnisse . Sie setzen sich zunächst genau mit den Bedürfnissen und Motiven ihrer Stakeholder auseinander und nehmen dies als Startpunkt , sie einzubinden und auf das Ziel der Wertsteigerung einzuschwören . Nach unseren Daten waren CEOs , die die Interessen der Stakeholder geschickt mit einer Ergebnisorientierung verknüpften , um 75 Prozent erfolgreicher .
Unternehmenschefs , die andere für ihre Sache gewinnen können , setzen ganz bewusst und konsequent auf Kommunikations- und Beeinflussungsstrategien . „ Bei jeder großen Entscheidung erstelle ich eine Übersichtskarte aller wichtigen Stakeholder , die ich an Bord haben muss “, erläutert Madeline Bell , Leiterin des Kinderkrankenhauses Philadelphia . „ Ich finde heraus , wer die Gegner sind und worum es ihnen geht . Und dann überlege ich , wie ich deren kontraproduktive Energie in etwas Positives umleiten kann . Ich mache den Menschen klar , dass sie für den Prozess wichtig sind und dass sie Teil des Erfolgs sein werden . Am Ende kommt es aber darauf an , allen klarzumachen , dass der CEO die Entscheidungen trifft und erwarten kann , dass alle ihn unterstützen .“
CEOs wie Bell sind sich im Umgang mit den Vertretern der verschiedenen Interessengruppen immer bewusst , welchen Einfluss ihre Stimmung und ihre Körpersprache auf die Kommunikation haben können . Es wurde schon viel über das Phänomen der „ Gefühlsansteckung “ geschrieben . Dennoch sind gerade unerfahrene CEOs immer wieder überrascht , wie viel Schaden sie mit einem unüberlegten Wort oder einer falschen Geste anrichten können . „ Jede Bemerkung und jeder Gesichtsausdruck wird im Unternehmen rezipiert und um ein Zehnfaches vergrößert “, sagt Stephen Kaufman . „ Wenn Sie während der Präsentation eines Mitarbeiters das Gesicht verziehen , weil Sie Rückenschmerzen haben , wird der Mitarbeiter glauben , dass er kurz vor dem Rausschmiss steht .“ Eine gute Selbstbeherrschung zählt zu den An - forderungen an den Unternehmenschef – drei Viertel der überzeugenden CEO-Kandidaten in unserer Stichprobe demonstrieren auch unter Druck Gelassenheit .
CEOs , die Stakeholder für ihre Sache gewinnen , setzen ihre Energie nicht dafür ein , gemocht zu werden oder ihre Mitarbeiter vor schwierigen Entscheidungen zu schützen . Solche Verhaltens - weisen sind häufiger bei CEOs mit schlechter
24 HARVARD BUSINESS MANAGER JULI 2017