anstreben – und das sind nach einer Umfrage von Korn Ferry aus dem Jahr 2014 immerhin 87 Prozent –, diese Verhaltensweisen bewusst über - nehmen , steigern sie dadurch ganz erheblich ihre Aussichten , einmal ein herausragender Unter - nehmenschef zu werden .
DIE VIER VERHALTENSWEISEN
Es kommt nur sehr selten vor , dass erfolgreiche Führungskräfte alle vier Verhaltensweisen glei - chermaßen perfektionieren . Als wir aber unsere Daten durchgingen und die Ratings untersuchten , mit denen unsere Berater die Kandidaten nach 30 Kompetenz- und Leistungskriterien auf ihre Eignung als CEO hin bewertet hatten ( wie effektiv sie beispielsweise Mitarbeiter zur Verantwortung ziehen oder wie gut sie ein Team motivieren können ), stießen wir auf einen aufschlussreichen Zusammenhang . Etwa die Hälfte der starken Kandidaten ( die auf einer in A , B und C unterteilten Skala insgesamt mit A bewertet worden waren ) zeigte sich bei mehr als einer der vier entscheidenden Verhaltensweisen besonders stark , während dies nur auf 5 Prozent der schwachen Kandidaten ( die ein B oder C erhalten hatten ) zutraf .
Diese Verhaltensweisen , die wir im Folgenden näher beschreiben wollen , klingen überraschend banal . Der Schlüssel liegt darin , sie mit sturer Unnachgiebigkeit zu praktizieren , was – wie unsere Untersuchungen zeigen – für viele Führungskräfte eine echte Herausforderung darstellt .
SCHNELL UND ENTSCHLOSSEN ENTSCHEIDEN
Es gibt jede Menge Legenden über CEOs , die jederzeit genau wissen , wie sie ihr Unternehmen zum nächsten großen Erfolg steuern . Nach unseren Erkenntnissen treffen herausragende CEOs nicht unbedingt immer gute Entscheidungen . Was sie aber von anderen unterscheidet , ist ihre Entschlossenheit . Sie treffen Entscheidungen früher , schneller und mit größerer Überzeugung . Sie tun dies mit großer Kontinuität – auch in mehrdeutigen Situationen , ohne Kenntnis der vollständigen Information oder in unbekannten Bereichen . In unseren Daten zählten Manager , die als „ entschlossen “ beschrieben wurden , mit einer zwölfmal so großen Wahrscheinlichkeit zu den herausragenden CEOs .
Interessanterweise tun sich unter den von uns gecoachten Führungskräften diejenigen , die über den höchsten Intelligenzquotienten verfügen und den größten Gefallen an intellektuell komplexen Fragen finden , manchmal in puncto Entschlossenheit am schwersten . Weil sie nach der perfekten Antwort suchen , sind ihre Entscheidungen häufig gut , dennoch kann es zu lange dauern , bis sie zu einer solchen Entscheidung gekommen sind oder ihre Prioritäten gesetzt haben – und dafür zahlen ihre Teams einen hohen Preis . Diese schlauen , aber langsamen Entscheider werden zum Flaschenhals , und unter ihren Mitarbeitern wächst die Frustration ( was zum Abgang wichtiger Talen - te führen kann ) oder sie werden ihrerseits übervorsichtig und bremsen die gesamte Firma aus .
Es ist keine Überraschung , dass wir unter den als unentschlossen eingestuften Managern nur 6 Prozent gefunden haben , die für allzu schnelle Entscheidungen kritisiert wurden . Die überwiegende Mehrheit – 94 Prozent – bekam schlechte Noten , weil sie zu wenig und zu spät Entschei - dungen traf .
Herausragende CEOs wissen , dass eine falsche Entscheidung häufig besser ist als gar keine . Der frühere Greyhound-Chef Stephen Gorman , der den verlustbringenden Fernbusbetreiber wieder in die Gewinnzone führte , sagte uns : „ Eine schlechte Entscheidung war damals besser als eine fehlende Führung . Die meisten Entscheidungen können rückgängig gemacht werden , aber Sie müssen lernen , das richtige Tempo zu finden .“
Entschlossene CEOs verstehen , dass sie nicht warten können , bis sie alle Aspekte perfekt durchleuchtet haben . „ Sobald ich mir einer Antwort zu 65 Prozent sicher bin , muss ich eine Entscheidung treffen “, sagt Jerry Bowe , CEO des Eigenmarkenherstellers Vi-Jon . Dennoch bemühen sie sich aktiv darum , unterschiedliche Meinungen einzuholen , und arbeiten häufig mit einem relativ kleinen , sorgfältig gepflegten „ Küchenkabinett “ aus Beratern ihres Vertrauens , auf deren ungeschönte Ehrlichkeit und ausgewogene Urteilskraft sie sich verlassen können .
Bowe bestärkt sich selbst darin , Entscheidungen herbeizuführen : „ Ich stelle mir zwei Fragen : Erstens , was passiert , wenn ich falschliege ? Und zweitens , wie sehr zögert diese Frage andere Dinge heraus , wenn ich nicht zu einer Entscheidung gelange ?“ Dieser Ansatz , berichtet er , inspiriert auch seine Mitarbeiter , sich bei operativen Entscheidungen stärker auf ihr eigenes Urteil zu verlassen – was unerlässlich ist , um dem CEO mehr Raum für wichtigere Fragen freizumachen .
Dazu gehört auch , dass erfolgreiche CEOs wissen , wann sie sich besser aus Entscheidungen he raushalten . Stephen Kaufman , ein ehemaliger CEO des Elektronikhändlers Arrow Electronics , warnt davor , sich überstürzt einer Flut von Entscheidungen hinzugeben . Er rät , kurz innezu - halten und zu überlegen , ob die vorliegende Entscheidung nicht besser auf einer tieferen Ebene der Unternehmenshierarchie zu treffen und ob es sinnvoll wäre , sie um eine Woche oder einen Monat aufzuschieben – ohne damit irreparablen Schaden anzurichten – und abzuwarten , ob weitere wichtige Informationen auftauchen .
Wenn die Richtung einmal festgelegt ist , gehen herausragende CEOs ohne zu schwanken voran .
JULI 2017 HARVARD BUSINESS MANAGER 23