HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017 | Page 110

AKADEMIE

TRANSFORMATION

FIT FÜR DIE ZUKUNFT

Carsten Linz, Günter Müller-Stewens, Alexander Zimmermann Seite 44

GESCHÄFTSMODELLE

AFRIKAS NEUE INNOVATOREN

Clayton M. Christensen Efosa Ojomo, Derek van Bever | Seite 56

ENTSCHEIDEN

OHNE MATHE GEHT ES NICHT

Bart de Langhe, Stefano Puntoni, Richard Larrick Seite 68

MARKETING

WAS BRINGT EIN LIKE?

Leslie K. John, Daniel Mochon, Oliver Emrich, Janet Schwartz | Seite 80

FALLSTUDIE

ELEGANZ GEGEN GLAMOUR

Stephen Nason, Joseph Salvacruz, J. P. Stevenson | Seite 94

Die Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen werden mittlerweile in fast jeder Branche herausgefordert. Der technische Fortschritt ermöglicht heute New- comern, Marktführer anzugreifen und auszu- schalten. Für die etablierten Unternehmen gilt: Ein halbherziges digitales Finetuning reicht nicht aus, um den Veränderun- gen gerecht zu werden. Nötig sind vielmehr Wege zu einer radikalen und umfassenden Transformation des Geschäftsmodells. Die Autoren haben 380 Geschäfts- modelltransformationen untersucht und zeigen vier Wege auf, um ein stagnierendes Unternehmen wieder in Fahrt zu bringen. Die existierenden Geschäftsmodelle lassen sich dabei in vier Typen kategorisieren: Produkt-, Plattform-, Projekt- und Lösungsgeschäft. Jeder Typus hält spezielle Herausforderungen für Manager bereit.

Afrika verfügt über eine junge, zunehmend in Städten lebende Bevölkerung, über unermessliche Ressourcen und eine erstarkende Mittelschicht. Das scheinen die Zutaten für ein überragendes wirtschaftliches Wachstum zu sein. Doch haben einige Großkonzerne kürzlich dem Kontinent den Rücken gekehrt, frustriert über die allgegenwärtige Korruption, den Mangel an Infrastruktur und geeigneten Talenten sowie den unterentwickelten Endkundenmarkt.

Einige Innovatoren haben jedoch Geschäfts- modelle entwickelt, die sich an ärmere Schichten der Bevölkerung richten, Risiken internalisieren und Betriebs bereiche integrieren, um der Korruption so weit wie möglich aus dem Weg zu gehen.

Den Unterschied macht – so glauben die Autoren – die Wahl zwischen Push- und Pull- Investitionen. Die meisten Multis hoffen auf den Durchbruch, indem sie den Konsumenten der Mittelklasse vorhandene Produkte aufdrücken. Pull-Strategien sind im Gegensatz dazu eine Reaktion auf die Bedürf- nisse der einfachen Verbraucher. Sie folgen einem vorhandenen Sog.

Die Ergebnisse kognitionspsychologischer Forschung zeigen, dass das menschliche Gehirn Schwierigkeiten hat, nicht lineare Beziehungen zu verstehen. Wir denken lieber in einfachen, geraden Linien. Das funktioniert oft hervorragend. Wenn eine Tasse Kaffee 2 Euro kostet, bekommt man für 10 Euro 5 Tassen. Aber viele Beziehungen sind nicht linear. Das gilt zum Beispiel auf Kundenseite für die Beziehung zwischen der Einstellung zu einem Thema und dem tatsächlichen Verhalten. In einer Befragung gab ein großer Teil der Menschen an, Datenschutz sei für sie sehr wichtig. Die Mit- glieder dieser Teilgruppe hatten aber genauso viele Treuekarten im Porte- monnaie wie die übrigen Befragten.

Das Geschäftsleben ist voller nicht linearer Zu- sammenhänge, die es zu erkennen gilt. Eine Preis- änderung wirkt sich viel stärker auf den Gewinn aus als eine Änderung des Absatzes. Sie sollten die vier Grundtypen nicht linearer Beziehungen kennen und wissen, wie lineares Denken hier zu Fehl- einschätzungen führt.

Unternehmen geben weltweit Milliarden aus, um eine Präsenz in den sozialen Medien zu etablieren und zu erhalten. Steigern diese Investitionen wirklich den Umsatz? Neuesten Stu- dien zufolge lässt sich das nicht beweisen.

In einer Reihe von Experimenten haben die Forscher vier verschiedene Möglichkeiten getestet, wie Facebook das Kundenverhalten steuern könnte. Zuerst unter- suchten sie, ob das Liken einer Marke dazu führt, dass die Menschen die Produkte häufiger kau- fen. Zweitens prüften sie, ob die Likes der User auch das Kaufverhalten ihrer Freunde beeinflus- sen. Drittens testeten sie, ob das Liken Einfluss auf andere Dinge als den Einkauf hat – etwa sich gesundheitsbewusst zu verhalten. Viertens gin- gen sie der Frage nach, was es bringt, Plätze in den Newsfeeds der Follower auf Facebook zu kaufen.

Das Ergebnis war eindeutig: Das Liken einer Marke führt nicht dazu, dass User und ihre Freunde mehr kaufen. Die Fanpages können jedoch eine maßgeschneiderte Quelle für Kundenfeed- back sein.

Rochat & Schmid( R & S), ein Schweizer Hersteller edler Uhren, hat Schwierigkeiten auf dem wichtigen chinesischen Markt. Die dortige Konkurrenz versucht sich mit einer Produktlinie juwelenbesetzter Armbanduhren zu behaupten. Für R & S, der seit jeher auf dezentes elegantes Design setzt, ist es keine passende Strategie, die Umsätze mit Protzigem zu steigern. Der Geschäfts- leiter in Shanghai und seine Marketingchefin suchen nach innovativeren Ansätzen, um in China für Aufsehen zu sorgen. Eine der Lösungen sieht eine Kampagne mit einer bei der Generation Y beliebten Sängerin und Schauspielerin vor, die als Werbetestimonial R & S-Uhren vorstellt. Die Idee stößt bei der Unternehmensleitung jedoch auf Kritik: Kann die neue, lokale Werbekampagne die Lösung sein?