HARVARD BUSINESS MANAGER MAGAZINE Harvard_Business_Manager__Juli_2017 | Page 109

EXECUTIVE SUMMARIES
SCHWERPUNKT KARRIERE
Um es ganz an die Spitze zu schaffen und um sich dort zu halten, brauchen Sie
ganz bestimmte Fähigkeiten. Womöglich andere, als Sie denken. | Seite 19
Je höher Sie die Karriereleiter
hinaufklettern, desto höher sind
die Anforderungen und desto
größer ist das Risiko zu scheitern.
Eine Recherche zeigt, dass rund
ein Viertel aller CEOs der „For -
tune“-500-Unterneh men, die
ihren Stuhl räumten, dies nicht
freiwillig taten. Doch was unter -
scheidet die erfolgrei chen Top -
manager von denen, die es nicht
schaffen? In einer großen Studie
haben die Auto ren unserer Titel-
geschichte 17 000 Datensätze
von Vorstandskandidaten unter-
sucht. Sie entdeckten vier
Verhaltensweisen, die für den
Erfolg verantwortlich sind:
schnell und entschlossen
entscheiden, andere auf Ergeb -
nisse einschwören, bereit sein,
sich anzupassen, und zuver -
lässig Ergebnisse liefern. Prüfen
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HARVARD BUSINESS MANAGER JULI 2017
Sie sich selbst und prüfen Sie
Bewerber auf diese Verhaltens -
weisen. Mehr dazu in „Haben
Sie das Chef-Gen?“ ab Seite 20.
Es heißt nicht ohne Grund
Chief „Executive“ Officer. Die
Versuchung ist groß, im CEO den
obersten Denker zu sehen,
der sich mit der Strategie des
Unternehmens beschäftigt.
Das tut er auch. Aber vor allem
ist er der oberste Umsetzer.
Bain-&-Com pany-Partner James
Allen stellt sechs Maßnahmen
vor, mit deren Hilfe Neulinge auf
der Chefetage ihren Job be -
wältigen können. Lesen Sie
„CEO kommt von Umsetzen“
ab Seite 28.
Raus aus dem Kokon. Als
CEO eines Konzerns genauso
wie als Chef eines kleinen Unter-
nehmens sind Sie derjenige,
„ZUHÖREN IST
GUT, LOHNT
SICH ABER NUR,
WENN DIE
MITARBEITER
SICH TRAUEN,
ETWAS
ZU SAGEN.“
der erkennen muss, wann ein
radikaler Richtungswechsel
nötig ist. Doch zu leicht führt die
Machtposition dazu, dass Mana-
ger von vielen Informationen
im Unternehmen abgeschnitten
sind. MIT-Professor Hal Greger -
sen erinnert daran, wie wichtig
es ist, dass Topmanager Fragen
stellen und gut zuhören. Wie das
geht, beschreibt er in „Isolieren
Sie sich nicht“ ab seite 32.
Todsünde Überheblichkeit.
Zuhören ist gut, lohnt sich
aber nur, wenn die Mitarbeiter
sich trauen etwas zu sagen.
Bestsellerautor und „Fast
Company“-Mitbegründer Bill
Taylor kommentiert die
Zustände in den Machtzentren
vieler Unternehmen. In seinem
Beitrag fordert er: „Widerspruch
ist Pflicht“, ab Seite 42.