PRAXIS
DIE SUPPLY CHAIN STOTTERT , DER CASHFLOW STOLPERT ! TEIL 2
In der letzten Ausgabe hat Professor Dr . Heinz-Jürgen Klepzig unter dem Titel „ Die Supply Chain stottert , der Cashflow stolpert “ aufgezeigt , wie Unternehmen auf die gegenwärtigen Krisen reagieren sollten . Im zweiten Teil geht es unter anderem um die Bedeutung von Kommunikation für den Cashflow .
Über die Lieferkette hinweg erstreckt sich der „ Himmel “ mit Rahmenbedingungen und resultierenden - ökonomischen - rechtlichen - gesellschaftlichen - ökologischen Einflüssen . Auch dieser „ Himmel “ mit seinen sich stetig verändernden Einflüssen ist aktuell in den für das Unternehmen relevanten Bereichen zu verfolgen .
Ziel : Was wollen wir ? Um die Unternehmensexistenz kurzbis langfristig zu sichern , sind die Hürden auf folgenden drei Erfolgsstufen erfolgreich zu bewältigen : 1 . Liquidität 2 . Rendite 3 . Gegenwärtige und zukünftige strategische Positionierung
In Krisenzeiten verschieben sich die Prioritäten für den Zulieferanten : Umsätze brechen weg . Kostenremanenz drückt den Jahresüberschuss . Working Capital wächst . Liquidität wird zum Engpass ! Ohne Liquidität hat ein Unternehmen keine Zukunft ! Kurz- wie mittelfristig muss also hinreichender positiver Cashflow erwirtschaftet werden , notfalls auch auf Kosten der Rendite ! Viele Unternehmen verfolgen zwar aggregierte Cashflow-Kennzahlen , nicht jedoch das gezielte Ausbalancieren der Cashflow-Komponenten . Dies erscheint uns als derzeitige Akut-Aufgabe , die wir nachfolgend skizzieren .
Durchführung : Wie packen wir ’ s an ? Kernaufgabe ist eine zentrale aktive Verfolgung und Steuerung der cashrelevanten Prozesse
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Abb . 3 Risiko-Landkarte
insbesondere für Einkauf + Produktion + Vertrieb . Wesentliche Teilaufgabe ist die aktive Verfolgung und Steuerung des Cashto-Cash-Zyklus mit seinen Komponenten DSO ( Days Sales Outstanding ), DIO ( Days Inventory Outstanding ), DPO ( Days Payables Outstanding ). Motto : Nur was gemessen wird , kann gezielt geändert werden ! Bei beiden Aufgaben ist eine integrierte ausbalancierte Betrachtung angebracht , da sich häufig an den Schnittstellen insbesondere zwischen den Funktionsbereichen besondere Verbesserungspotenziale verstecken . Beispiel : Erhöhung der Bestände durch vom Vertrieb gefordertes Konsignations-Lager .
Als Detailaufgaben ergeben sich gemäß Abb . 2 :
- Stabilisieren des Jahresüberschusses - Reduzieren des Working Capital
Maßnahmenkataloge zur Umsatzgenerierung und Kostenreduzierung gibt es in hinreichendem Umfang in der einschlägigen Fachliteratur . Entsprechende Maßnahmen finden sich regelmäßig in der Praxis . Wir werden diese Aspekte hier nicht weiter vertiefen .
Maßnahmenkataloge zur Reduzierung des Working Capital gibt es ebenso in der einschlägigen Fachliteratur . 3 . Gezielte Maßnahmen finden sich jedoch nur selten insbesondere bei mittelständischen und mittleren Unternehmen . Dieser Bereich erscheint uns bei allzu vielen Unternehmen als unterbelichtet .