CAPÍTULO 2 • LA VISIÓN Y LA MISIÓN DEL NEGOCIO 63
objetivos , las estrategias , la organización y el comportamiento . Definir la misión es un proceso demasiado importante para que se realice por medio de aplausos . Desarrollar la misión del negocio es un gran paso hacia la eficacia administrativa . Detrás de muchos de los problemas de personalidad , comunicación e irritación que tienden a separar a cualquier grupo de altos directivos de una empresa se encuentran desacuerdos ocultos o malos entendidos en torno a la definición de la misión del negocio . Una misión nunca debe establecerse sólo porque es plausible . Nunca debería hacerse de prisa ; y tampoco podemos esperar que se formule sin dificultades . 9
Si los desacuerdos más importantes entre los estrategas de la organización sobre las declaraciones de la visión y la misión no se resuelven , pueden ocasionar problemas . Por ejemplo , una de las razones de la quiebra y eventual liquidación de la empresa W . T . Grant fue una discrepancia no resuelta acerca de la misión del negocio . Como comentó un ejecutivo :
Había muchas desavenencias dentro de la compañía acerca de si deberíamos adoptar la postura de Kmart o la de Montgomery Ward y JCPenney . Ed Staley y Lou Lustenberger ( dos altos ejecutivos ) estaban en desacuerdo en este punto , con el resultado de que tomamos una posición intermedia que no nos llevó a ningún lado . 10
Con mucha frecuencia , los estrategas desarrollan las declaraciones de la visión y la misión sólo cuando la organización está en aprietos . Por supuesto , en ese momento también resultan necesarias . De hecho , desarrollar y comunicar una misión clara en tiempos difíciles en ocasiones produce resultados espectaculares e incluso logra revertir la caída . Sin embargo , esperar hasta que una organización se encuentre en tiempos difíciles para desarrollar las declaraciones de visión y misión es un riesgo que caracteriza a una gerencia irresponsable . De acuerdo con Drucker , el momento más importante para preguntarse seriamente “¿ qué queremos llegar a ser ?”, y “¿ cuál es nuestro negocio ?”, es cuando una compañía ha sido exitosa :
El éxito siempre vuelve obsoleto el comportamiento que lo produjo , siempre crea nuevas realidades y siempre genera nuevos y diferentes problemas . Sólo los cuentos de hadas terminan en “ y vivieron felices para siempre ”. A nadie le gusta luchar contra el éxito o hacer olas . Los antiguos griegos sabían que el castigo por el éxito podía ser severo . La administración que no se pregunta “¿ cuál es nuestra misión ?”, cuando la compañía tiene éxito en realidad se muestra engreída , perezosa y arrogante . No pasará mucho tiempo antes de que el éxito se torne en fracaso . Tarde o temprano , hasta la respuesta más atinada a la pregunta “¿ cuál es nuestro negocio ?”, se vuelve obsoleta . 11
En organizaciones con múltiples divisiones , los estrategas deben asegurarse de que cada división lleve a cabo tareas de administración estratégica , incluyendo el desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión . Cada una de las divisiones debe comprometer a sus gerentes y empleados en el proceso de desarrollo de declaraciones de visión y misión que sean congruentes con la misión corporativa y la apoyen .
Una organización que no desarrolle declaraciones de visión y de misión completas e inspiradoras pierde la oportunidad de presentarse a sí misma favorablemente ante los públicos de la empresa actuales y potenciales . Todas las organizaciones necesitan clientes , empleados y administradores , y la mayoría de las empresas necesitan acreedores , proveedores y distribuidores . Las declaraciones de visión y misión son eficaces vehículos de comunicación con los grupos de interés importantes para la empresa , tanto externos como internos . El principal valor de estas declaraciones como herramientas de la administración
www . xlibros . com