CAPÍTULO 2 • LA VISIÓN Y LA MISIÓN DEL NEGOCIO 63
objetivos, las estrategias, la organización y el comportamiento. Definir la misión es un proceso demasiado importante para que se realice por medio de aplausos. Desarrollar la misión del negocio es un gran paso hacia la eficacia administrativa. Detrás de muchos de los problemas de personalidad, comunicación e irritación que tienden a separar a cualquier grupo de altos directivos de una empresa se encuentran desacuerdos ocultos o malos entendidos en torno a la definición de la misión del negocio. Una misión nunca debe establecerse sólo porque es plausible. Nunca debería hacerse de prisa; y tampoco podemos esperar que se formule sin dificultades. 9
Si los desacuerdos más importantes entre los estrategas de la organización sobre las declaraciones de la visión y la misión no se resuelven, pueden ocasionar problemas. Por ejemplo, una de las razones de la quiebra y eventual liquidación de la empresa W. T. Grant fue una discrepancia no resuelta acerca de la misión del negocio. Como comentó un ejecutivo:
Había muchas desavenencias dentro de la compañía acerca de si deberíamos adoptar la postura de Kmart o la de Montgomery Ward y JCPenney. Ed Staley y Lou Lustenberger( dos altos ejecutivos) estaban en desacuerdo en este punto, con el resultado de que tomamos una posición intermedia que no nos llevó a ningún lado. 10
Con mucha frecuencia, los estrategas desarrollan las declaraciones de la visión y la misión sólo cuando la organización está en aprietos. Por supuesto, en ese momento también resultan necesarias. De hecho, desarrollar y comunicar una misión clara en tiempos difíciles en ocasiones produce resultados espectaculares e incluso logra revertir la caída. Sin embargo, esperar hasta que una organización se encuentre en tiempos difíciles para desarrollar las declaraciones de visión y misión es un riesgo que caracteriza a una gerencia irresponsable. De acuerdo con Drucker, el momento más importante para preguntarse seriamente“¿ qué queremos llegar a ser?”, y“¿ cuál es nuestro negocio?”, es cuando una compañía ha sido exitosa:
El éxito siempre vuelve obsoleto el comportamiento que lo produjo, siempre crea nuevas realidades y siempre genera nuevos y diferentes problemas. Sólo los cuentos de hadas terminan en“ y vivieron felices para siempre”. A nadie le gusta luchar contra el éxito o hacer olas. Los antiguos griegos sabían que el castigo por el éxito podía ser severo. La administración que no se pregunta“¿ cuál es nuestra misión?”, cuando la compañía tiene éxito en realidad se muestra engreída, perezosa y arrogante. No pasará mucho tiempo antes de que el éxito se torne en fracaso. Tarde o temprano, hasta la respuesta más atinada a la pregunta“¿ cuál es nuestro negocio?”, se vuelve obsoleta. 11
En organizaciones con múltiples divisiones, los estrategas deben asegurarse de que cada división lleve a cabo tareas de administración estratégica, incluyendo el desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión. Cada una de las divisiones debe comprometer a sus gerentes y empleados en el proceso de desarrollo de declaraciones de visión y misión que sean congruentes con la misión corporativa y la apoyen.
Una organización que no desarrolle declaraciones de visión y de misión completas e inspiradoras pierde la oportunidad de presentarse a sí misma favorablemente ante los públicos de la empresa actuales y potenciales. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y administradores, y la mayoría de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores. Las declaraciones de visión y misión son eficaces vehículos de comunicación con los grupos de interés importantes para la empresa, tanto externos como internos. El principal valor de estas declaraciones como herramientas de la administración
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