60 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
y la misión son ampliamente reconocidas por practicantes y académicos por igual como el primer paso en la administración estratégica.
La misión de un negocio es el fundamento para las prioridades, estrategias, planes y asignación de funciones. Es el punto de inicio para el diseño de los puestos administrativos y, sobre todo, para el diseño de las estructuras administrativas. Nada parece más simple o más obvio que saber cuál es el negocio de una compañía. Una acerera fabrica acero, una compañía ferroviaria administra trenes para transportar carga y pasajeros, una aseguradora emite pólizas contra incendio y un banco presta dinero. Pero la realidad es que la pregunta“¿ cuál es nuestro negocio?”, casi siempre resulta complicada y la respuesta correcta dista mucho de ser evidente. Responder esta pregunta es la responsabilidad primordial del estratega. Sólo los estrategas pueden asegurarse de que esta pregunta reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido y le permita al negocio definir su curso y determinar sus objetivos. 2
Algunos estrategas pasan casi todo el día ocupados en asuntos administrativos y tácticos, y los que se apresuran a establecer objetivos e implementar estrategias a menudo pasan por alto el desarrollo de una declaración de la visión y de la misión. El problema está muy extendido, incluso en las grandes organizaciones. Muchas corporaciones de Estados Unidos aún no han desarrollado una declaración formal de su visión o misión, 3 aunque el número de organizaciones que están desarrollando estas declaraciones es cada vez mayor.
Algunas compañías desarrollan las declaraciones de misión simplemente porque sienten que está de moda, en vez de hacerlo como parte de un compromiso real. Sin embargo, como se verá en este capítulo, las empresas que desarrollan y revisan sistemáticamente sus declaraciones de visión y misión, que las tratan como documentos vivos y las consideran parte integral de la cultura de la empresa son las que obtienen mayores beneficios. Johnson & Johnson( J & J) es un buen ejemplo. Los gerentes de J & J se reúnen regularmente con los empleados para revisar, reescribir y reafirmar la visión y la misión de la empresa. Toda la fuerza de trabajo de J & J reconoce el valor que la alta administración otorga a este ejercicio y los empleados responden en consecuencia.
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Incluye preguntas que ayudan a redactar declaraciones eficaces de la visión y la misión.( www. csuchico. edu / mgmt / strategy / module1 / sld009. htm)
La visión versus la misión
Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaración de la visión como una de la misión. Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta“¿ cuál es nuestro negocio?”, la declaración de la visión responde la pregunta“¿ qué queremos llegar a ser?” Muchas organizaciones cuentan con ambas, una declaración de visión y una de misión. En la tabla 2-1 se presentan varios ejemplos.
Se podría argumentar que las utilidades, no la misión ni la visión, son el principal motivador de una corporación. Pero las utilidades por sí solas no bastan para motivar a la gente. 4 Hay empleados en las compañías que perciben de manera negativa las utilidades. Algunos las consideran como algo que ellos se han ganado pero que la gerencia utiliza e incluso cede a los accionistas. Aunque esta percepción es indeseable y preocupante para la gerencia, claramente indica que ambos elementos— las utilidades y la visión— son necesarios para motivar de manera efectiva a la fuerza laboral.
Cuando los empleados y gerentes dan forma y crean de manera conjunta las declaraciones de la visión y la misión de una empresa, los documentos resultantes reflejan los conceptos personales que los gerentes y empleados tienen en sus corazones y sus mentes acerca de su propio futuro. Una visión compartida crea una comunión de intereses que puede sacar a los trabajadores de la monotonía del trabajo diario y trasladarlos a un mundo nuevo de oportunidades y desafíos.
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