60 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
y la misión son ampliamente reconocidas por practicantes y académicos por igual como el primer paso en la administración estratégica .
La misión de un negocio es el fundamento para las prioridades , estrategias , planes y asignación de funciones . Es el punto de inicio para el diseño de los puestos administrativos y , sobre todo , para el diseño de las estructuras administrativas . Nada parece más simple o más obvio que saber cuál es el negocio de una compañía . Una acerera fabrica acero , una compañía ferroviaria administra trenes para transportar carga y pasajeros , una aseguradora emite pólizas contra incendio y un banco presta dinero . Pero la realidad es que la pregunta “¿ cuál es nuestro negocio ?”, casi siempre resulta complicada y la respuesta correcta dista mucho de ser evidente . Responder esta pregunta es la responsabilidad primordial del estratega . Sólo los estrategas pueden asegurarse de que esta pregunta reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido y le permita al negocio definir su curso y determinar sus objetivos . 2
Algunos estrategas pasan casi todo el día ocupados en asuntos administrativos y tácticos , y los que se apresuran a establecer objetivos e implementar estrategias a menudo pasan por alto el desarrollo de una declaración de la visión y de la misión . El problema está muy extendido , incluso en las grandes organizaciones . Muchas corporaciones de Estados Unidos aún no han desarrollado una declaración formal de su visión o misión , 3 aunque el número de organizaciones que están desarrollando estas declaraciones es cada vez mayor .
Algunas compañías desarrollan las declaraciones de misión simplemente porque sienten que está de moda , en vez de hacerlo como parte de un compromiso real . Sin embargo , como se verá en este capítulo , las empresas que desarrollan y revisan sistemáticamente sus declaraciones de visión y misión , que las tratan como documentos vivos y las consideran parte integral de la cultura de la empresa son las que obtienen mayores beneficios . Johnson & Johnson ( J & J ) es un buen ejemplo . Los gerentes de J & J se reúnen regularmente con los empleados para revisar , reescribir y reafirmar la visión y la misión de la empresa . Toda la fuerza de trabajo de J & J reconoce el valor que la alta administración otorga a este ejercicio y los empleados responden en consecuencia .
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Incluye preguntas que ayudan a redactar declaraciones eficaces de la visión y la misión . ( www . csuchico . edu / mgmt / strategy / module1 / sld009 . htm )
La visión versus la misión
Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaración de la visión como una de la misión . Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿ cuál es nuestro negocio ?”, la declaración de la visión responde la pregunta “¿ qué queremos llegar a ser ?” Muchas organizaciones cuentan con ambas , una declaración de visión y una de misión . En la tabla 2-1 se presentan varios ejemplos .
Se podría argumentar que las utilidades , no la misión ni la visión , son el principal motivador de una corporación . Pero las utilidades por sí solas no bastan para motivar a la gente . 4 Hay empleados en las compañías que perciben de manera negativa las utilidades . Algunos las consideran como algo que ellos se han ganado pero que la gerencia utiliza e incluso cede a los accionistas . Aunque esta percepción es indeseable y preocupante para la gerencia , claramente indica que ambos elementos — las utilidades y la visión — son necesarios para motivar de manera efectiva a la fuerza laboral .
Cuando los empleados y gerentes dan forma y crean de manera conjunta las declaraciones de la visión y la misión de una empresa , los documentos resultantes reflejan los conceptos personales que los gerentes y empleados tienen en sus corazones y sus mentes acerca de su propio futuro . Una visión compartida crea una comunión de intereses que puede sacar a los trabajadores de la monotonía del trabajo diario y trasladarlos a un mundo nuevo de oportunidades y desafíos .
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