CÓMO PREPARAR Y PRESENTAR UN ANÁLISIS DE CASO
drían beneficiarla. Calcule cuánto capital se requerirá para implementar lo que recomendó. Determine qué es mejor para obtener capital, si el endeudamiento, la emisión de acciones o una combinación de deuda y acciones. Asegúrese de que sus recomendaciones
sean viables. No prepare un análisis de caso que omita argumentos e información indispensable para sustentar sus recomendaciones. Más bien, presente las principales ventajas
y desventajas de varias alternativas viables. Trate de no exagerar, estereotipar, prejuzgar o
dramatizar en exceso. Esfuércese en demostrar que su interpretación de los datos es razonable y objetiva.
La necesidad de concretar
No haga generalizaciones como “La compañía deberá buscar una estrategia de penetración de mercado”. Sea específico e incluya respuestas a las preguntas qué, por qué, cuándo,
cómo, dónde y quién. No ser específico es la razón más importante de que la mayoría de los
análisis de casos que se presentan oralmente y por escrito resulten deficientes. Por ejemplo, en una auditoría interna, afirme: “El índice de liquidez de la empresa cayó de 2.2 en
2004 a 1.3 en 2005, y esto se considera como una debilidad importante”, en vez de decir algo como “La situación financiera de la empresa es mala”. En vez de concluir que la empresa debe estar a la defensiva de acuerdo con una matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE), sea más específico; señale, por ejemplo: “La empresa debe considerar cerrar tres plantas, despedir a 280 empleados y deshacerse de su división de químicos
si queremos obtener un ahorro neto de $20.2 millones en 2005.” Emplee indicadores financieros, porcentajes, números y cálculos monetarios. A la gente de negocios le molestan
las generalidades y la falta de precisión.
La necesidad de ser original
No necesariamente recomiende el plan de acción que la empresa piensa tomar o que ya
tomó, incluso a pesar de que tales acciones hayan reportado ingresos y ganancias. El propósito del análisis de casos es que usted considere todos los hechos y la información relevantes para la organización en ese momento, con el fin de generar estrategias viables alternativas, elegir entre ellas y defender sus recomendaciones. Sitúese en el momento en
el que los estrategas de la compañía tomaron esas decisiones. Con base en la información
que estuvo disponible en aquel momento, ¿qué habría hecho usted? Respalde su postura
con gráficas, tablas, indicadores financieros y análisis, nunca con una revelación que obtuvo
en la biblioteca. Usted puede convertirse en un buen estratega al pensar cuidadosamente en
las situaciones, hacer evaluaciones administrativas y sugerir planes. Sea original. Compare y
contraste lo que propone con lo que la compañía planea hacer o hizo.
La necesidad de contribuir
Generalmente son varias personas las que se encargan de tomar las decisiones de formulación, implementación y evaluación de la estrategia, y no un solo individuo. Por consiguiente, su profesor podría dividir el grupo en equipos de tres o cuatro personas y pedirles que presenten análisis de casos en forma oral o escrita. Los miembros de un equipo de
administración estratégica, en clase o en el mundo de los negocios, difieren en su aversión
al riesgo, su preocupación en cuanto a los beneficios a corto y a largo plazos, sus actitudes
con respecto a la responsabilidad social y sus puntos de vista en torno a la globalización.
No existen personas perfectas, por consiguiente, no existen estrategias perfectas. Tenga la
mente abierta hacia los puntos de vista de los demás. Sepa escuchar y sea un buen colaborador.
Preparar un caso para discutir en clase
Su profesor tal vez le pida que prepare un caso para discutir en clase. Preparar un caso para discutir en clase quiere decir que usted tiene que leer el caso antes que sus compañeros,
tomar notas con respecto a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y
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