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PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
La cuestión de la visibilidad o el ocultamiento
Por supuesto, existen buenas razones para mantener visibles tanto el proceso de la estrategia como las estrategias mismas, en vez de ocultarlos y mantenerlos en secreto. También
hay buenas razones para mantenerlos ocultos a todos excepto a los ejecutivos de alto nivel. Los estrategas deben decidir qué es lo mejor para sus empresas. Este texto está a favor
de la apertura, pero esto podría no ser lo mejor para todos los estrategas y todas las empresas. Como se mencionó en el capítulo 1, Sun Tzu argumentó que toda guerra está basada en el engaño y que las mejores maniobras son aquellas que los rivales no pueden predecir fácilmente. Los negocios son análogos a la guerra.
Algunas razones que apoyan la apertura en el proceso de la estrategia y en las decisiones resultantes son éstas:
1. Los gerentes, empleados y otros grupos de interés bien pueden contribuir en el proceso. A menudo tienen excelentes ideas. El secreto obligará a renunciar a muchas
ideas excelentes.
2. Los inversionistas, acreedores y otros grupos de interés tienen mayores bases para
apoyar a una empresa cuando saben lo que ésta hace y hacia dónde va.
3. La visibilidad promueve la democracia, mientras que el secreto promueve la autocracia. Las empresas nacionales y la mayoría de las extranjeras prefieren la democracia a la autocracia como estilo administrativo.
4. La participación y la apertura mejoran la comprensión, el compromiso y la comunicación dentro de la empresa.
Las razones por las cuales algunas empresas prefieren llevar a cabo su planeación estratégica en secreto y mantener ocultas las estrategias a todos menos a los ejecutivos de alto nivel son:
1. Existe la posibilidad de que la libre difusión de las estrategias de una empresa se traduzca fácilmente en inteligencia competitiva para las empresas rivales que podrían
aprovecharse de la empresa que da esa información.
2. El secreto limita la crítica, las interpretaciones y la retrospección.
3. Los participantes en un proceso de estrategia visible se vuelven más atractivos para
las empresas rivales, las cuales podrían llevárselos.
4. El secreto evita que las empresas rivales imiten o dupliquen las estrategias de la empresa, socavándola.
Los beneficios obvios de los extremos visible y oculto sugieren que se debe buscar
un equilibrio funcional entre contradicciones evidentes. Parnell afirma que en un mundo
perfecto todos los individuos clave en el interior y exterior de la empresa deben participar
en la planeación estratégica, pero que, en la práctica, la información particularmente delicada y confidencial sólo debe circular entre los altos ejecutivos.19 Este acto de equilibrio
es difícil pero esencial para la supervivencia de la empresa.
El enfoque descendente o ascendente
Los defensores del enfoque descendente sostienen que los altos ejecutivos son las únicas
personas en la empresa con la experiencia colectiva, la perspicacia y la responsabilidad fiduciaria para tomar decisiones estratégicas clave. En contraste, los defensores del enfoque
ascendente argumentan que los gerentes de nivel bajo e intermedio y los empleados que implementarán las estrategias tienen que participar activamente en el proceso de la formulación de las mismas para brindar su apoyo y compromiso. Una investigación reciente
sobre estrategia y este libro de texto enfatizan el enfoque ascendente, pero un trabajo anterior de Schendel y Hofer hacía hincapié en la necesidad que tienen las empresas de confiar en las percepciones de sus altos ejecutivos en la planeación estratégica.20 Los estrategas deben alcanzar un equilibrio de trabajo entre los dos enfoques de la manera que
consideren mejor para sus empresas en un momento determinado, estando conscientes
del hecho de que la investigación actual apoya el enfoque ascendente, al menos en las empresas estadounidenses. Un mayor nivel de estudios y la fuerza laboral diversa en cada ni-
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