CAPÍTULO 9 • REVISIÓN , EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA 349
Las organizaciones grandes requieren un sistema más elaborado y más detallado de evaluación de estrategias porque es más difícil coordinar esfuerzos entre diversas divisiones y áreas funcionales . Los gerentes de las compañías pequeñas a menudo se comunican diariamente entre sí y con sus empleados y no necesitan exhaustivos sistemas de información evaluadora . La familiaridad con los ambientes locales hace que las labores de reunir y evaluar la información sean mucho más fáciles en las organizaciones pequeñas que en los negocios grandes . Pero en ocasiones , la clave para un sistema eficaz de evaluación de estrategias es la capacidad de convencer a los participantes de que no lograr ciertos objetivos dentro de un tiempo prescrito no necesariamente constituye una crítica a su desempeño .
No hay un sistema ideal de evaluación de estrategias . Las características singulares de cada organización , incluyendo su tamaño , estilo de administración , misión , problemas y fortalezas , pueden determinar el diseño final del sistema de evaluación y control de la estrategia . Robert Waterman hizo la siguiente observación sobre los sistemas de evaluación y control de estrategias de las organizaciones exitosas :
Las compañías exitosas tratan a los hechos como amigos y a los controles como liberadores . Morgan Guaranty y Wells Fargo no sólo sobreviven , sino que prosperan en las aguas turbulentas de la desregulación bancaria , porque sus sistemas de evaluación y control de estrategias son sólidos , y su riesgo es refrenado ; además , se conocen muy bien a sí mismos y a la situación competitiva . Las compañías exitosas tienen un hambre voraz de hechos . Ven información donde otros solamente ven datos . Aman las comparaciones , las clasificaciones , cualquier cosa que aleje la toma de decisiones del dominio de la mera opinión . Las compañías exitosas mantienen controles financieros rigurosos y exactos . Su gente no considera los controles como una imposición de la autocracia , sino como sistemas favorables de pesos y contrapesos que les permiten ser creativos y libres . 12
Planeación de contingencias
Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas planeen maneras de enfrentar los acontecimientos desfavorables y favorables antes de que ocurran . Demasiadas organizaciones preparan planes de contingencia sólo para los acontecimientos desfavorables ; esto es un error , porque minimizar las amenazas y capitalizar las oportunidades permiten mejorar la posición competitiva de una empresa .
Sin importar con qué cuidado se formulen , implementen y evalúen las estrategias , los acontecimientos imprevistos , como huelgas , boicots , desastres naturales , llegada de competidores extranjeros y acciones gubernamentales , pueden hacer que una estrategia se vuelva obsoleta . Para reducir al mínimo el efecto de amenazas potenciales , las organizaciones deben desarrollar planes de contingencia como parte de su proceso de la evaluación de estrategias . Los planes de contingencia se definen como planes alternativos que entrarán en vigor si ciertos acontecimientos clave no ocurren como se espera . Solamente las áreas de gran prioridad requieren el seguro de los planes de contingencia . Los estrategas no pueden y no deben intentar cubrir todas las bases planeando para todas las contingencias posibles . Pero en cualquier caso , los planes de contingencia deben ser tan simples como sea posible .
Algunos planes de contingencia que las empresas establecen habitualmente incluyen lo siguiente :
1 . Si un competidor importante se retira de un mercado en particular como indican los informes de inteligencia , ¿ qué acciones debe tomar nuestra empresa ?
2 . Si no se alcanzan nuestros objetivos de ventas , ¿ qué acciones debe tomar nuestra empresa para evitar pérdidas de ganancias ?
3 . Si la demanda por nuestro nuevo producto excede los planes , ¿ qué acciones debe tomar nuestra empresa para satisfacer esa mayor demanda ?
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