CAPÍTULO 9 • REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA 349
Las organizaciones grandes requieren un sistema más elaborado y más detallado de evaluación de estrategias porque es más difícil coordinar esfuerzos entre diversas divisiones y áreas funcionales. Los gerentes de las compañías pequeñas a menudo se comunican diariamente entre sí y con sus empleados y no necesitan exhaustivos sistemas de información evaluadora. La familiaridad con los ambientes locales hace que las labores de reunir y evaluar la información sean mucho más fáciles en las organizaciones pequeñas que en los negocios grandes. Pero en ocasiones, la clave para un sistema eficaz de evaluación de estrategias es la capacidad de convencer a los participantes de que no lograr ciertos objetivos dentro de un tiempo prescrito no necesariamente constituye una crítica a su desempeño.
No hay un sistema ideal de evaluación de estrategias. Las características singulares de cada organización, incluyendo su tamaño, estilo de administración, misión, problemas y fortalezas, pueden determinar el diseño final del sistema de evaluación y control de la estrategia. Robert Waterman hizo la siguiente observación sobre los sistemas de evaluación y control de estrategias de las organizaciones exitosas:
Las compañías exitosas tratan a los hechos como amigos y a los controles como liberadores. Morgan Guaranty y Wells Fargo no sólo sobreviven, sino que prosperan en las aguas turbulentas de la desregulación bancaria, porque sus sistemas de evaluación y control de estrategias son sólidos, y su riesgo es refrenado; además, se conocen muy bien a sí mismos y a la situación competitiva. Las compañías exitosas tienen un hambre voraz de hechos. Ven información donde otros solamente ven datos. Aman las comparaciones, las clasificaciones, cualquier cosa que aleje la toma de decisiones del dominio de la mera opinión. Las compañías exitosas mantienen controles financieros rigurosos y exactos. Su gente no considera los controles como una imposición de la autocracia, sino como sistemas favorables de pesos y contrapesos que les permiten ser creativos y libres. 12
Planeación de contingencias
Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas planeen maneras de enfrentar los acontecimientos desfavorables y favorables antes de que ocurran. Demasiadas organizaciones preparan planes de contingencia sólo para los acontecimientos desfavorables; esto es un error, porque minimizar las amenazas y capitalizar las oportunidades permiten mejorar la posición competitiva de una empresa.
Sin importar con qué cuidado se formulen, implementen y evalúen las estrategias, los acontecimientos imprevistos, como huelgas, boicots, desastres naturales, llegada de competidores extranjeros y acciones gubernamentales, pueden hacer que una estrategia se vuelva obsoleta. Para reducir al mínimo el efecto de amenazas potenciales, las organizaciones deben desarrollar planes de contingencia como parte de su proceso de la evaluación de estrategias. Los planes de contingencia se definen como planes alternativos que entrarán en vigor si ciertos acontecimientos clave no ocurren como se espera. Solamente las áreas de gran prioridad requieren el seguro de los planes de contingencia. Los estrategas no pueden y no deben intentar cubrir todas las bases planeando para todas las contingencias posibles. Pero en cualquier caso, los planes de contingencia deben ser tan simples como sea posible.
Algunos planes de contingencia que las empresas establecen habitualmente incluyen lo siguiente:
1. Si un competidor importante se retira de un mercado en particular como indican los informes de inteligencia, ¿ qué acciones debe tomar nuestra empresa?
2. Si no se alcanzan nuestros objetivos de ventas, ¿ qué acciones debe tomar nuestra empresa para evitar pérdidas de ganancias?
3. Si la demanda por nuestro nuevo producto excede los planes, ¿ qué acciones debe tomar nuestra empresa para satisfacer esa mayor demanda?
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