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PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
T A B L A 9 - 5 Las compañías más admiradas (2005)
LUGAR
COMPAÑÍA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Promedio de las mejores 10
SIPSCO
RENDIMIENTO TOTAL (2004)
Dell
General Electric
Starbucks
Wal-Mart Stores
Southwest Airlines
FedEx
Berkshire Hathaway
Microsoft
Johnson & Johnson
Procter & Gamble
24.0%
20.7%
88.1%
0.4%
1.0%
46.4%
4.3%
9.1%
25.1%
11.9%
23.1%
10.88%
Fuente: Adaptado de www.fortune.com/fortune/mostadmired/subs/2005/topten.
Características de un sistema
de evaluación eficaz
La evaluación de las estrategias debe cumplir algunos requisitos básicos para ser eficaz.
Primero, las actividades de la evaluación deben ser económicas; tener mucha información
puede ser tan malo como tener muy poca y demasiados controles en ocasiones hacen más
daño que bien. Las actividades de evaluación también deben ser significativas; se deben
relacionar específicamente con los objetivos de una empresa. Deben ofrecer a los gerentes
información útil acerca de las tareas sobre las que ellos tienen control e influencia. Las actividades de evaluación de estrategias deben brindar información oportuna; en ciertas
ocasiones y áreas, los gerentes necesitan información diaria. Por ejemplo, cuando una empresa se ha diversificado al adquirir otra empresa, se necesita información de evaluación
con mucha frecuencia. Sin embargo, en un departamento de I&D, la información de evaluación diaria, o incluso semanal, podría ser disfuncional. La información aproximada
que es oportuna generalmente es más deseable como base para la evaluación de estrategias que la información exacta que no corresponde al presente. La medición frecuente y la
presentación rápida de reportes pueden frustrar el control en lugar de brindar uno mejor.
El tiempo del control debe coincidir con la duración del acontecimiento que se somete a
medición.
La evaluación de estrategias se debe diseñar para presentar una imagen verdadera
de lo que pasa. Por ejemplo, en un declive económico severo, los indicadores de productividad y rentabilidad pueden caer de forma alarmante, aunque quizá los empleados y
gerentes estén trabajando con más ahínco que nunca. Las evaluaciones de estrategias deben retratar con justicia este tipo de situaciones. La información derivada del proceso
de evaluación de estrategias debe facilitar la acción y se debe dirigir a aquellos individuos de
la organización que tengan que poner en marcha acciones basadas en esa información.
Por lo general, los gerentes ignoran los informes evaluadores que se dan solamente con
propósitos informativos; no todos los gerentes necesitan recibir todos los informes. Los
controles tienen que estar orientados a la acción más que a la información.
El proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones: debe fomentar la comprensión mutua, la confianza y el sentido común. Todos los departamentos
deberían cooperar entre sí en la evaluación de estrategias. Las evaluaciones deben ser simples, no muy engorrosas ni demasiado restrictivas. Los sistemas complejos de evaluación
a menudo confunden a las personas y logran poco. La prueba de un sistema eficaz de evaluación es su utilidad, no su complejidad.
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