340 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
una organización! Hace siglos, un escritor( quizá Salomón) hizo las siguientes observaciones acerca del cambio:
Hay un tiempo para todo., un tiempo para nacer y un tiempo para morir, un tiempo para sembrar y un tiempo para cosechar, un tiempo para matar y un tiempo para curar, un tiempo para destruir y un tiempo para construir, un tiempo para llorar y un tiempo para reír, un tiempo para lamentarse y un tiempo para bailar, un tiempo para arrojar piedras y un tiempo para recogerlas, un tiempo para abrazarse y un tiempo para separarse, un tiempo para intentar y un tiempo para desistir, un tiempo para guardar y un tiempo para tirar, un tiempo para rasgar y un tiempo para coser, un tiempo para callar y un tiempo para hablar, un tiempo para amar y un tiempo para odiar, un tiempo para la guerra y un tiempo para la paz. 4
Los gerentes y empleados deben darse cuenta continuamente del progreso que se hace hacia el logro de los objetivos de la empresa. A medida que los factores esenciales para el éxito cambian, los miembros de la organización deberían participar en determinar las acciones correctivas apropiadas. Si las suposiciones y expectativas se desvían significativamente de los pronósticos, entonces la empresa debería renovar las actividades de formulación de estrategias, quizá antes de lo planeado. En la evaluación de las estrategias, al igual que en su formulación e implementación, las personas hacen la diferencia. Mediante la participación en el proceso de evaluación de estrategias, los gerentes y empleados se comprometen a mantener a la empresa dirigiéndose continuamente hacia el logro de los objetivos.
Un marco de referencia para la evaluación de la estrategia
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Presenta el plan estratégico de Northeastern Regional Agricultural Experiment Station Directors desde el año 1996 al 2000, incluyendo sus“ medidas de éxito”( criterios de evaluación de estrategias).( www. agnr. umd. edu / users / NERA / newplan. html # strategies)
La tabla 9-3 resume las actividades de evaluación de estrategias en términos de las cuestiones clave que deben enfrentarse, las respuestas alternativas a esas preguntas y las acciones apropiadas para una organización. Observe que las acciones correctivas casi siempre son necesarias excepto cuando 1. los factores internos y externos no han cambiado de manera importante y 2. la empresa progresa satisfactoriamente hacia el logro de los objetivos establecidos. Las relaciones entre las actividades de la evaluación de la estrategia se ilustran en la figura 9-2.
Revisión de las bases de la estrategia
Como se muestra en la figura 9-2, la revisión de las bases subyacentes de la estrategia de una organización podría efectuarse mediante el desarrollo de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada se enfocaría en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades en las áreas de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, I & D y sistemas de información gerencial de una organización. Una matriz EFE revisada indica qué tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas clave. Este análisis también podría considerar preguntas como las siguientes:
1. |
¿ Cómo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias? |
2. |
¿ Cómo han cambiado las estrategias de nuestros competidores? |
3. |
¿ Han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores? |
4. |
¿ Por qué algunos competidores están haciendo ciertos cambios estratégicos? |
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