CAPÍTULO 9 • REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
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T A B L A 9 - 2 Ejemplos de organizaciones que han desaparecido
A. ALGUNAS GRANDES COMPAÑÍAS QUE
EXPERIMENTARON IMPORTANTES
DISMINUCIONES EN SUS INGRESOS
EN 2004 VS. 2003
Sears, Roebuck
AT&T
JCPenney
MCI
Washington Mutual
Citizens Communications
Janus Capital Group
Williams
Newell Rubbermaid
CMS Energy
E1 Paso
B. ALGUNAS GRANDES COMPAÑÍAS QUE
EXPERIMENTARON IMPORTANTES
DISMINUCIONES EN SUS UTILIDADES
EN 2004 VS. 2003
12%
12%
22%
17%
11%
14%
13%
33%
11%
10%
47%
Continental Airlines
Northwest Airlines
Winn-Dixie Stores
AT&T
QWest Communications
Kroger
Arvinmeritor
CNF
Viacom
Sprint
Sears, Roebuck
1055%
447%
142%
446%
218%
140%
130%
225%
1332%
178%
114%
Fuente: Adaptado de Business Week, 23 de febrero de 2004, pp. 60-84.
del negocio? Recuerde que Kidder, Peabody & Company perdió $350 millones cuando
uno de sus corredores asentó ganancias ficticias; Sears, Roebuck and Company tomó un
cargo de $60 millones en contra de las ganancias después de admitir que sus negocios de
servicio a vehículos automotores estaban realizando reparaciones innecesarias. Los costos
para compañías como éstas en términos de reputaciones dañadas, multas, oportunidades
perdidas y desviación de la atención de la administración son enormes.
Cuando los empleados facultados para ello son presionados, se les considera responsables de lograr determinados objetivos y se les da amplia libertad para lograrlos, se puede
presentar un comportamiento disfuncional. Por ejemplo, Nordstrom, el minorista de moda exclusiva conocido por su extraordinario servicio al cliente, fue blanco de demandas y
multas cuando los empleados no reportaron las horas trabajadas con el fin de aumentar
sus ventas por hora, el principal criterio de desempeño de la empresa. El servicio al cliente
de Nordstrom y las ganancias fueron aumentados hasta que se reportó la mala conducta,
momento en el cual la empresa recibió varias sanciones.
El proceso de evaluar las estrategias
La evaluación de la estrategia es necesaria para las organizaciones de todos los tamaños y
tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar un cuestionamiento gerencial de expectativas y suposiciones, desencadenar una revisión de objetivos y valores, y estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación.3 Sin importar el tamaño de la organización, cierta cantidad de administración de pasillo en todos los niveles es
esencial para que una evaluación de la estrategia sea eficaz. Las actividades de la evaluación de la estrategia deben desempeñarse en una base continua, y no al final de periodos
determinados o sólo después de que ocurran los problemas. Esperar hasta el final de año,
por ejemplo, podría dar como resultado que una empresa cerrara la puerta del establo
después de que los caballos ya se hayan escapado.
Evaluar las estrategias de manera continua en lugar de periódicamente permite
que se establezcan puntos de referencia del progreso y que éste se vigile de manera más
eficaz. Algunas estrategias toman años en implementarse; en consecuencia, los resultados asociados podrían no hacerse evidentes durante años. Las estrategias exitosas combinan la paciencia con una disposición a tomar de inmediato acciones correctivas en caso
necesario. ¡Siempre llega el momento en el que son necesarias las acciones correctivas en
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Se enfoca en la fase de
“toma de acciones
correctivas” de la
evaluación de la estrategia.
(www.csuchico.edu/mgmt/
strategy/module1/
sld047.htm)