338 PARTE 4 • EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
TABLA 9-1 Los criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias
CONSISTENCIA
Una estrategia no debería presentar políticas u objetivos inconsistentes . El conflicto organizacional y las discusiones entre departamentos a menudo son síntomas de desorden gerencial , pero estos problemas también pueden ser un signo de inconsistencia estratégica . Tres directrices ayudan a determinar si los problemas organizacionales se deben a inconsistencias en la estrategia :
• Si los problemas gerenciales continúan a pesar de los cambios en el personal y si tienden a basarse más en los asuntos que en las personas , entonces las estrategias tal vez sean inconsistentes .
• Si el éxito de un departamento de la organización significa , o se interpreta , como el fracaso de otro , entonces las estrategias quizá sean inconsistentes .
• Si los problemas y asuntos políticos se siguen llevando a la alta dirección para su resolución , entonces es posible que las estrategias sean inconsistentes .
CONSONANCIA
La consonancia se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen conjuntos de tendencias , así como las tendencias individuales , al evaluar las estrategias . Una estrategia debe representar una respuesta de adaptación al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren en él . Una dificultad al momento de conciliar los factores internos y externos clave de una empresa en la formulación de la estrategia es que la mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias . Por ejemplo , el auge de las guarderías ocurrió como un resultado combinado de muchas tendencias que incluían un aumento en el nivel promedio de estudios , mayor inflación y un aumento en el número de mujeres que se incorporaban a la fuerza laboral . Aunque las tendencias individuales económicas o demográficas quizá parezcan estables durante muchos años , hay oleadas de cambio que ocurren en el nivel de interacción .
VIABILIDAD
Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear problemas irresolubles . La última gran prueba de la estrategia es su viabilidad ; es decir , ¿ es posible intentar la estrategia con los recursos físicos , humanos y financieros de la empresa ? Los recursos financieros de un negocio son los más fáciles de cuantificar y , por lo general , son la primera limitación frente a la cual se evalúa la estrategia . Sin embargo , a veces se olvida que a menudo es posible conseguir métodos innovadores para el financiamiento . Mecanismos como las subsidiarias cautivas , acuerdos de ventas y arrendamientos , y vincular las hipotecas de las plantas a contratos de largo plazo se han usado de manera efectiva para ganar posiciones clave en las industrias de expansión repentina . Una limitación menos cuantificable , pero más rígida , en la elección de la estrategia es la que imponen las capacidades individuales y organizacionales . Al evaluar la estrategia , es importante examinar si una organización ha demostrado en el pasado que posee las capacidades , competencias , habilidades y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia determinada .
VENTAJA
Una estrategia debe propiciar la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva en alguna área seleccionada de actividad . Las ventajas competitivas normalmente son el resultado de la superioridad en alguna de estas tres áreas : 1 . recursos , 2 . habilidades o 3 . posición . La idea de que el posicionamiento de los recursos puede aumentar la efectividad combinada es una noción familiar para los teóricos militares , los jugadores de ajedrez y los diplomáticos . La posición también desempeña un papel crucial en la estrategia de una organización . Una vez alcanzada , una buena posición es defendible : lo que significa que es tan costosa de obtener que los rivales se desalientan de llevar a cabo ataques a gran escala . La ventaja de la posición tiende a ser autosustentable en tanto que los factores internos y ambientales clave que subyacen permanezcan estables . Ésta es la razón por la que resulta casi imposible desbancar a las empresas afianzadas , incluso si sus niveles de habilidades son sólo el promedio . Aunque no todas las ventajas de posición se asocian con el tamaño , es cierto que las organizaciones más grandes tienden a operar en mercados y a usar procedimientos que convierten su tamaño en ventaja , mientras que las empresas más pequeñas buscan posiciones de producto o mercado que exploten otro tipo de ventajas . La característica principal de una buena posición es que permite que la empresa obtenga alguna ventaja de las políticas que no beneficiarían de manera similar a las rivales que no tengan la misma posición . Por consiguiente , al evaluar la estrategia , las organizaciones deberían examinar la naturaleza de las ventajas de posición asociadas con una estrategia determinada .
Fuente : Adaptado de Richard Rumelt , “ The Evaluation of Business Estrategy ”, en W . F . Glueck ( ed .), Business Policy and Strategic Management , Nueva York , McGraw-Hill , 1980 , pp . 359-367 . www . xlibros . com