CAPÍTULO 7 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS : TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES 291
PERSPECTIVA GLOBAL
Diferencias de comunicación entre Estados Unidos y otros países
Cuando los estadounidenses interactúan con gerentes de otros países , es importante que sean sensibles ante las culturas extranjeras de negocios . Los estadounidenses con mucha frecuencia dan la impresión de ser entrometidos , manipuladores y locuaces , lo que reduce su efectividad en la comunicación . Forbes recientemente hizo las siguientes descripciones culturales , tomadas de Charis Intercultural Training :
1 . Los italianos , alemanes y franceses generalmente no suavizan a los ejecutivos con elogios antes de criticarlos . Los estadounidenses sí suavizan a sus compañeros y esta práctica parece manipuladora a los ojos de los europeos .
2 . Los israelíes están acostumbrados a las juntas breves y tienen poca paciencia con la informalidad y las conversaciones triviales de los estadounidenses .
3 . Los ejecutivos británicos a menudo se quejan de que los ejecutivos estadounidenses hablan mucho . La informalidad , el igualitarismo y la espontaneidad de los estadounidenses en los escenarios de negocios los sorprenden .
4 . Los europeos sienten que se les está tratando como a niños cuando los estadounidenses les piden portar etiquetas con sus nombres .
5 . Los ejecutivos de India están acostumbrados a interrumpirse . Así que , cuando los ejecutivos estadounidenses escuchan sin pedir aclaraciones ni hacer preguntas , los indios creen que no se les está prestando atención .
6 . Cuando se hacen negociaciones verbales con los ejecutivos malayos o japoneses , es apropiado incluir periódicamente un momento de silencio . Sin embargo , no es necesario hacer una pausa cuando se negocia .
Es conveniente abstenerse de hacer preguntas a los gerentes que no sean estadounidenses del tipo “¿ Cómo estuvo su fin de semana ?” En muchos países esto se considera una intromisión , sobre todo en los que hay una marcada tendencia para separar los negocios de la vida privada .
Fuente : Adaptado de Lalita Khosla , “ You Say Tomato ”, Forbes , 21 de mayo de 2001 , p . 36 .
Consideraciones en torno al área de producción y operaciones cuando se implementan las estrategias
Las capacidades , limitaciones y políticas de producción y operaciones pueden aumentar o inhibir significativamente el logro de los objetivos . Por lo general , los procesos de producción constituyen más del 70 % de los activos totales de una empresa . Una parte importante del proceso de la implementación de la estrategia tiene lugar en el sitio de la producción . Las decisiones relacionadas con la producción sobre el tamaño y la ubicación de la planta , el diseño del producto , la elección del equipo , la clase de herramientas , el tamaño y el control del inventario , el control de calidad y de costos , el uso de estándares , la especialización del trabajo , la capacitación de los empleados , la utilización de los equipos y los recursos , el embarque y el empaquetado y la innovación tecnológica pueden tener un efecto drástico en el éxito o fracaso de los esfuerzos para implementar la estrategia .
En la tabla 7-4 se presentan algunos ejemplos de los ajustes en los sistemas de producción que pudieran requerirse para implementar varias estrategias , tanto para organizaciones lucrativas como no lucrativas . Por ejemplo , observe que cuando un banco formula y selecciona una estrategia para abrir 10 nuevas sucursales , una preocupación que surge en relación con la producción es la ubicación de los sitios . La empresa de bicicletas más grande de Estados Unidos , Huffy , recientemente dio por terminadas sus labores de producción de bicicletas y ahora contrata a fabricantes asiáticos y mexicanos para realizar esos servicios . Huffy se enfoca ahora en el diseño , el marketing y la distribución de bicicletas , pero ya no las produce . La empresa Dayton , en Ohio , cerró sus plantas en esa ciudad , Missouri y Mississippi .
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