CAPÍTULO 7 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES 291
PERSPECTIVA GLOBAL
Diferencias de comunicación entre Estados Unidos y otros países
Cuando los estadounidenses interactúan con gerentes de otros países, es importante que sean sensibles ante las culturas extranjeras de negocios. Los estadounidenses con mucha frecuencia dan la impresión de ser entrometidos, manipuladores y locuaces, lo que reduce su efectividad en la comunicación. Forbes recientemente hizo las siguientes descripciones culturales, tomadas de Charis Intercultural Training:
1. Los italianos, alemanes y franceses generalmente no suavizan a los ejecutivos con elogios antes de criticarlos. Los estadounidenses sí suavizan a sus compañeros y esta práctica parece manipuladora a los ojos de los europeos.
2. Los israelíes están acostumbrados a las juntas breves y tienen poca paciencia con la informalidad y las conversaciones triviales de los estadounidenses.
3. Los ejecutivos británicos a menudo se quejan de que los ejecutivos estadounidenses hablan mucho. La informalidad, el igualitarismo y la espontaneidad de los estadounidenses en los escenarios de negocios los sorprenden.
4. Los europeos sienten que se les está tratando como a niños cuando los estadounidenses les piden portar etiquetas con sus nombres.
5. Los ejecutivos de India están acostumbrados a interrumpirse. Así que, cuando los ejecutivos estadounidenses escuchan sin pedir aclaraciones ni hacer preguntas, los indios creen que no se les está prestando atención.
6. Cuando se hacen negociaciones verbales con los ejecutivos malayos o japoneses, es apropiado incluir periódicamente un momento de silencio. Sin embargo, no es necesario hacer una pausa cuando se negocia.
Es conveniente abstenerse de hacer preguntas a los gerentes que no sean estadounidenses del tipo“¿ Cómo estuvo su fin de semana?” En muchos países esto se considera una intromisión, sobre todo en los que hay una marcada tendencia para separar los negocios de la vida privada.
Fuente: Adaptado de Lalita Khosla,“ You Say Tomato”, Forbes, 21 de mayo de 2001, p. 36.
Consideraciones en torno al área de producción y operaciones cuando se implementan las estrategias
Las capacidades, limitaciones y políticas de producción y operaciones pueden aumentar o inhibir significativamente el logro de los objetivos. Por lo general, los procesos de producción constituyen más del 70 % de los activos totales de una empresa. Una parte importante del proceso de la implementación de la estrategia tiene lugar en el sitio de la producción. Las decisiones relacionadas con la producción sobre el tamaño y la ubicación de la planta, el diseño del producto, la elección del equipo, la clase de herramientas, el tamaño y el control del inventario, el control de calidad y de costos, el uso de estándares, la especialización del trabajo, la capacitación de los empleados, la utilización de los equipos y los recursos, el embarque y el empaquetado y la innovación tecnológica pueden tener un efecto drástico en el éxito o fracaso de los esfuerzos para implementar la estrategia.
En la tabla 7-4 se presentan algunos ejemplos de los ajustes en los sistemas de producción que pudieran requerirse para implementar varias estrategias, tanto para organizaciones lucrativas como no lucrativas. Por ejemplo, observe que cuando un banco formula y selecciona una estrategia para abrir 10 nuevas sucursales, una preocupación que surge en relación con la producción es la ubicación de los sitios. La empresa de bicicletas más grande de Estados Unidos, Huffy, recientemente dio por terminadas sus labores de producción de bicicletas y ahora contrata a fabricantes asiáticos y mexicanos para realizar esos servicios. Huffy se enfoca ahora en el diseño, el marketing y la distribución de bicicletas, pero ya no las produce. La empresa Dayton, en Ohio, cerró sus plantas en esa ciudad, Missouri y Mississippi.
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