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PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
será relativamente fácil. Sin embargo, los cambios que implica la implementación rara vez
son una ventaja para todos.
La estrategia de cambio racional es la más deseable; así que se examinará con mayor
detalle más adelante. Los gerentes pueden aumentar la probabilidad de implementar el
cambio con éxito al planear cuidadosamente los esfuerzos del mismo. Jack Duncan describió una estrategia de cambio racional o de interés personal consistente en cuatro pasos.
Primero, se invita a los empleados a participar en el proceso de cambio y en los detalles de
la transición; la participación permite que todos den su opinión, se sientan parte del proceso del cambio e identifiquen sus intereses personales con el cambio recomendado. Segundo, se requiere algún tipo de motivación o incentivo para el cambio; el interés personal
puede ser la fuerza de motivación más importante. Tercero, es necesaria la comunicación
para que las personas comprendan el propósito del cambio. Dar y recibir retroalimentación es el cuarto paso: todos disfrutan saber cómo van las cosas y cuánto progreso se está
haciendo.13
Igor Ansoff resumió de la siguiente manera la necesidad que tienen los estrategas de
manejar la resistencia al cambio:
La observación de las transiciones históricas de una orientación a otra muestra
que, si se deja sin administrar, el proceso se vuelve cargado de conflictos, prolongado y costoso tanto en términos humanos como económicos. El manejo de la
resistencia implica prever el punto focal de la resistencia y su intensidad. Segundo, supone eliminar la resistencia innecesaria causada por malas percepciones e
inseguridades. Tercero, implica reunir la base del poder necesario para asegurar
el apoyo al cambio. Cuarto, supone planear el proceso del cambio. Finalmente,
implica supervisar y controlar la resistencia durante el proceso de cambio.14
En virtud de las diversas fuerzas externas e internas, el cambio es un hecho en la vida de las organizaciones. El ritmo, la rapidez, la magnitud y la dirección de los cambios
varían con el tiempo según la industria y la organización. Los estrategas deberían esforzarse en propiciar un ambiente laboral en el que el cambio se reconozca como necesario
y benéfico, de manera que los individuos puedan adaptarse más fácilmente a él. El hecho
de adoptar un enfoque de administración estratégica para la toma de decisiones, en
sí mismo, tal vez requiera cambios importantes en la filosofía y las operaciones de una
empresa.
Los estrategas pueden llevar a cabo una serie de acciones positivas para minimizar la resistencia de los gerentes y los empleados al cambio. Por ejemplo, los individuos
que se verán afectados por el cambio deberían participar en la decisión en torno a su
pertinencia y a la forma de ponerlo en marcha. Los estrategas deberían anticipar los
cambios, desarrollar y ofrecer capacitación y talleres de desarrollo de tal forma que
los gerentes y empleados puedan adaptarse a la nueva situación; también deben comunicar efectivamente por qué son necesarios. El proceso de administración estratégica se
puede definir como un proceso de cambio en la administración. Robert Waterman describe cómo las organizaciones de éxito hacen que los individuos participen para facilitar el cambio:
La implementación comienza con la decisión, no después. Cuando Ford Motor
Company emprendió el programa para crear el modelo de gran éxito Taurus, la
administración renunció al proceso habitual y secuencial de diseño. En su lugar,
mostró el diseño tentativo a la fuerza laboral y pidió su ayuda para idear un automóvil que fuera fácil de construir. El equipo de Taurus llegó con no menos de
1,401 elementos sugeridos por los empleados de Ford. ¡Qué contraste con el velo
de misterio que caracterizaba antes a la industria automotriz! Cuando las personas se sienten tratadas como el motor principal y no como partes intercambiables, la motivación, la creatividad, la calidad y el compromiso con la implementación aumentan.15
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