CAPÍTULO 7 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES
Las pequeñas empresas tienden a estructurarse funcionalmente (centralizadas). Las medianas empresas tienden a estructurarse en divisiones (descentralizadas). Las grandes
empresas tienden a usar una unidad estratégica de negocios (UEN) o estructura matricial. Conforme las organizaciones crecen, sus estructuras generalmente cambian de simples a complejas como resultado de la concatenación o unión de varias estrategias básicas.
Numerosas fuerzas externas e internas afectan una organización; ninguna empresa
podría cambiar su estructura en respuesta a cada una de estas fuerzas, porque hacerlo así
conduciría al caos. Sin embargo, cuando una empresa cambia su estrategia, la estructura
organizacional existente se puede volver ineficaz. Los síntomas de una estructura organizacional ineficaz incluyen demasiados niveles de administración, demasiadas juntas a las
que asisten muchas personas, demasiada atención dirigida a la solución de conflictos entre los departamentos, demasiada extensión de control y demasiados objetivos no alcanzados. Los cambios en la estructura pueden facilitar los esfuerzos de la implementación
de la estrategia, pero no debería esperarse que esos cambios conviertan una estrategia mala en una buena, o a los malos gerentes en buenos; tampoco cabe esperar que los malos
productos se vendan.
Es innegable que la estructura influye en la estrategia. Las estrategias formuladas
deben ser factibles, así que si una estrategia nueva requiere de cambios masivos estructurales no sería una opción atractiva. De esta manera, la estructura puede moldear la elección de las estrategias. Pero un asunto más importante es determinar qué tipos de cambios estructurales se necesitan para implementar nuevas estrategias y cuál es la mejor
manera de lograr esos cambios. Examinaremos este tema enfocándonos en siete tipos básicos de estructura organizacional: funcional, divisional por áreas geográficas, por productos, por clientes y por procesos, unidad estratégica de negocios (UEN) y matricial.
La estructura funcional
La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la más simple y
menos costosa de las siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de negocios, como producción y operaciones, marketing, finanzas y
contabilidad, investigación y desarrollo, y los sistemas de información gerencial. Una universidad estructura sus actividades por las funciones más importantes, que incluyen
asuntos académicos, servicios escolares, relaciones con los egresados, deportes, mantenimiento y contabilidad. Además de ser simple y económica, una estructura funcional también promueve la especialización del trabajo, fomenta el uso eficiente del talento gerencial
y técnico, minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y permite la rápida
toma de decisiones.
Algunas desventajas de una estructura funcional son que obliga a rendir cuentas a
los niveles superiores, disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera, y algunas veces se caracteriza por la baja moral de los empleados; además, puede traer consigo conflictos entre los encargados y el personal, una deficiente delegación de autoridad y una inadecuada planeación de los productos y mercados.
Una estructura funcional con frecuencia lleva a un pensamiento estrecho y de corto plazo que socava lo que es mejor para la empresa como un todo. Por ejemplo, tal vez el
departamento de investigación y desarrollo se esfuerce en diseñar con sumo cuidado productos y componentes para lograr una elegancia técnica, mientras que el de manufactura
aboga por productos más sencillos que se puedan producir más fácilmente en masa. Así,
es frecuente que la comunicación no sea buena en una estructura funcional. Schein da un
ejemplo de un problema de comunicación en una estructura funcional:
La palabra “marketing” significará el desarrollo de productos para el ingeniero, el
estudio de los clientes mediante una investigación de mercados para el gerente
del producto, la comercialización para el vendedor, y el cambio constante en el
diseño para el gerente de fabricación. Entonces, cuando estos gerentes tratan de
trabajar juntos, con frecuencia atribuyen los desacuerdos a las personalidades y
no consiguen distinguir las suposiciones más profundas y compartidas que varían e imponen cómo piensan los encargados de cada función.4
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Destaca algunos puntos
que debe incluir la
implementación de
la estrategia.
(www.csuchico.edu/mgmt/
strategy/module1/
sld045.htm)