270 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
rediseñar las posiciones del momento. La confrontación se ejemplifica con el intercambio de miembros de las partes en conflicto para que cada uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro, o con la realización de una junta en donde las partes en conflicto expresen sus opiniones y discutan sus diferencias.
Conexión de la estructura con la estrategia
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Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se acomodan en términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en términos de productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto significativo en todas las demás actividades de implementación de estrategias.
La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la estructura de una organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa manera. De forma similar, si la estructura de una organización se establece en las líneas funcionales de negocios, entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas pongan énfasis en las mismas áreas que las antiguas estrategias, la reorientación estructural, por lo general, se vuelve parte de la implementación de la estrategia.
Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la organización. La estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por lo tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una razón de ser( misión), las empresas encuentran difícil diseñar una estructura efectiva. Chandler descubrió una secuencia particular de estructura que se repite con frecuencia conforme las organizaciones crecen y cambian de estrategias a través del tiempo; esta secuencia se representa en la figura 7-3.
No existe un diseño o una estructura organizacional óptima para una estrategia o para un tipo de organización determinado. Lo que es apropiado para una organización tal vez no lo sea para una empresa parecida, aunque las empresas exitosas de una industria cualquiera tienden a organizarse a sí mismas de manera similar. Por ejemplo, las empresas de bienes de consumo tienden a emular la forma estructural de divisiones por producto.
FIGURA 7-3 Relación entre la estructura y la estrategia, según Chandler
Se formula una nueva estrategia
Surgen nuevos problemas administrativos
Disminuye el desempeño organizacional
Se establece una nueva estructura organizacional
Mejora el desempeño organizacional
Fuente: Adaptado de Alfred Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MA, MIT Press, 1962.
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