CAPÍTULO 7 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES 269
asignación de recursos a ciertas divisiones y departamentos no significa que las estrategias se implementarán con éxito. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva asignación de recursos, incluyendo la sobreprotección de recursos, el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las políticas organizacionales, metas estratégicas poco claras, la renuencia a asumir riesgos y la falta del conocimiento suficiente.
Por debajo del nivel corporativo, con frecuencia existe una falta de pensamiento sistemático acerca de los recursos asignados y de las estrategias de la empresa. Yavitz y Newman explican por qué:
Normalmente, los gerentes tienen muchas más tareas de las que pueden realizar. Deben asignar su tiempo y recursos entre esas tareas. La presión se acumula. Los gastos son demasiado altos. El director general quiere un buen reporte financiero para el tercer trimestre. La formulación de la estrategia y las actividades de implementación a menudo se retrasan. Los problemas de hoy absorben las energías y los recursos disponibles. Las cuentas y los presupuestos que se mezclan no revelan el distanciamiento entre la asignación de recursos y el cumplimiento de las necesidades estratégicas que realmente haga“ rechinar las llantas”. 3
El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos no garantiza la implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal, los controles y el compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados. La administración estratégica, por sí misma, a veces se identifica con un“ proceso de asignación de recursos”.
Manejo del conflicto
La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. El conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes en uno o más temas. El establecimiento de los objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes expectativas y percepciones, los cronogramas generan presión, las personalidades son incompatibles o porque hay malentendidos entre los gerentes de línea( por ejemplo, los supervisores de producción) y los de personal( como los especialistas de recursos humanos). Por ejemplo, el objetivo de un gerente de cobranzas de reducir las deudas incobrables en un 50 % en un año tal vez entre en conflicto con un objetivo de división de aumentar las ventas en un 20 %.
El establecimiento de los objetivos puede llevar a un conflicto porque los gerentes y los estrategas deben decidir entre situaciones excluyentes, como enfatizar las ganancias a corto plazo o el crecimiento a largo plazo, aumentar el margen de ganancias o la participación de mercado, adoptar una estrategia de penetración de mercado o de desarrollo de mercado, dar prioridad al crecimiento o a la estabilidad, optar por el bajo riesgo o por el alto riesgo, por la sensibilidad social o por la maximización de las ganancias. El conflicto es inevitable en las organizaciones, así que es importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño organizacional. El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de éste podría ser señal de indiferencia y apatía. El conflicto sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los problemas.
Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: evasión, distensión y confrontación. La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo o separar físicamente a los individuos( o grupos) que están en conflicto. La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los intereses comunes, comprometerse de tal forma que no exista un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la mayoría, apelar a una autoridad más alta o
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