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PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
estrategas exitosos llevaban a cabo muchas conversaciones y cuestionamientos informales
para estar al corriente de cómo avanzaban las cosas y para saber cuándo intervenir. Conducían la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas órdenes, anunciaban pocas decisiones,
se basaban mucho en el cuestionamiento informal y preferían comprobar y dejar en claro
las cosas cuando surgiera un consenso.
Los estrategas exitosos recompensaban generosa y visiblemente las ideas clave que
tenían éxito. Asignaban la responsabilidad de las nuevas ideas importantes a los campeones, es decir, a los individuos que se identificaban más con la idea o producto y cuyo futuro estaba ligado al éxito de éstos. Permanecían alerta al efecto simbólico de sus propias acciones y declaraciones para no enviar falsas señales que pudieran estimular movimientos
en direcciones no deseadas.
Además, los estrategas exitosos se aseguraban de que todas las bases importantes del
poder dentro de una organización gozaran de representación en la alta gerencia, o que al
menos tuvieran acceso a ella. Interponían caras y opiniones nuevas al momento de considerar cambios importantes. Esto es fundamental porque los nuevos empleados y gerentes
poseen más entusiasmo y empuje que los empleados que han estado en la empresa durante más tiempo. Los nuevos empleados no ven el mundo desde la misma antigua óptica, ni
tampoco actúan como pantallas contra los cambios. Los estrategas exitosos reducían lo
más posible la exposición de su postura política en cuestiones demasiado polémicas y en
circunstancias en las cuales podría surgir una oposición importante por parte de los centros clave de poder. En conjunto, estos hallazgos conforman una base para administrar las
relaciones políticas en una organización.
Puesto que las estrategias deben ser eficaces en el mercado y capaces de lograr el
compromiso interno, las siguientes tácticas que han utilizado los políticos durante siglos
pueden ayudar a los estrategas:
• Equifinalidad: A menudo es posible alcanzar resultados similares utilizando diver-
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sos medios o trayectorias. Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado
exitoso es más importante que imponer el método para alcanzarlo. Es posible generar nuevas alternativas que den los mismos resultados pero con un mayor potencial
de lograr el compromiso.
Satisfacción: Lograr resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que no alcanzar los resultados óptimos con una estrategia impopular.
Generalización: Cambiar el enfoque de cuestiones específicas a otras más generales
puede aumentar las opciones de los estrategas para lograr el compromiso organizacional.
Enfoque en las cuestiones de mayor jerarquía: Al elevar un asunto a un nivel más
alto, se posponen muchos intereses a corto plazo a favor de intereses a largo plazo.
Por ejemplo, al centrarse en cuestiones de supervivencia, las industrias automotriz
y de aviación pudieron convencer a los sindicatos de que hicieran concesiones en lo
referente a los aumentos salariales.
Permitir acceso político a los asuntos importantes: Las decisiones de política y estrategia con consecuencias negativas importantes para los gerentes de nivel medio
motivarán la intervención de su parte. Si estos gerentes no tienen ninguna oportunidad de adoptar una postura respecto de tales decisiones en los foros políticos
apropiados, son capaces de oponerse férreamente a las decisiones después de que
éstas se hayan tomado. Permitir tal acceso político da a los estrategas la información
que de otra manera no estaría disponible y que será útil a la hora de manejar esta
clase de intervención.12
Cuestiones de autoridad
Un “director”, según el diccionario Webster, es “uno de un grupo de personas encargado de
la dirección general de una empresa corporativa”. Un consejo de directores es un grupo
de individuos que son elegidos por los dueños de una corporación para supervisar y guiar
la gerencia y estar atentos a los intereses de los accionistas. El acto de vigilar y dirigir se co-
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