CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 245
Las estrategias que requieren menos cambios culturales resultan más atractivas porque los grandes cambios quizá requieran de tiempo y esfuerzo considerables. Siempre que dos empresas se fusionan, es especialmente importante evaluar y considerar los vínculos entre la cultura y las estrategias. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard( HP) y Compaq se fusionaron, sus culturas empresariales eran muy diferentes una de la otra. La cultura de Compaq estaba orientada de forma descendente, mientras que la cultura en HP, conocida como el“ estilo HP”, estaba basada en una“ administración que recorre los pasillos”. Compaq era un vendedor que gastaba solamente el 3.5 % de sus ingresos en investigación y desarrollo, mientras que HP era un inventor que gastaba el 6 % de sus ingresos anuales en I & D. Compaq se centraba en unos cuantos productos importantes, mientras que HP presumía de tener un amplio surtido de productos en muchas categorías. El estilo de la administración de Compaq podía describirse como sociable, mientras que el de HP era introspectivo y analítico. 9 La fuerza laboral de Compaq era muy competitiva, agresiva y estaba acostumbrada a asumir riesgos, mientras que el estilo HP consistía en basar las decisiones más en la experiencia, el profesionalismo y el análisis cuidadoso.
La cultura ofrece una explicación para las dificultades que una empresa encuentra cuando intenta cambiar de dirección estratégica, como explica la siguiente declaración:
Poseer la cultura corporativa“ correcta” no es lo único que constituye la esencia y la base de la excelencia corporativa; el éxito o el fracaso de las reformas corporativas necesarias también depende de la sagacidad y la capacidad de la administración para cambiar la cultura que impulsa la empresa en el momento adecuado y en sintonía con los cambios requeridos en las estrategias. l0
La política de la elección de la estrategia
Todas las organizaciones son políticas. A menos que sean encauzadas, las maniobras políticas consumen tiempo valioso, trastornan los objetivos organizacionales, desperdician la energía humana y dan como resultado la pérdida de empleados valiosos. Algunas veces los prejuicios políticos y las preferencias personales consiguen arraigarse indebidamente en las decisiones para elegir la estrategia. Las políticas internas afectan la elección de las estrategias en todas las organizaciones. La jerarquía de mando de una organización, combinada con las aspiraciones de carrera de las diversas personas y la necesidad de asignar los recursos siempre escasos, garantiza la formación de coaliciones de individuos que se esfuerzan en cuidar de sí mismos primero y de la organización en segundo, tercero o cuarto lugar. Las coaliciones de individuos se forman a menudo alrededor de las cuestiones de estrategia clave que enfrenta una empresa. Una responsabilidad importante de los estrategas es dirigir el desarrollo de las coaliciones, consolidar la noción generalizada de equipo y ganar el apoyo de personas y de grupos clave.
En la ausencia de un análisis objetivo, las decisiones en torno de la estrategia se basan muy a menudo en la política del momento. Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulación de estrategias, los factores políticos son menos importantes a la hora de tomar decisiones estratégicas. Cuando no hay objetividad, es probable que los factores políticos dicten las estrategias y eso resulta lamentable. Administrar las relaciones políticas es una parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espíritu de compañerismo de una organización.
En un estudio clásico de la administración estratégica en nueve grandes corporaciones se examinaron las tácticas políticas de los estrategas exitosos y de los no exitosos. 11 Se encontró que los primeros dejaban que las ideas y propuestas que no recibían mucho apoyo desaparecieran por medio de la inactividad, mientras que ponían obstáculos o pruebas adicionales para las ideas con más apoyo que se consideraban inaceptables, aunque no recibieran una oposición abierta. Los estrategas exitosos mantenían un bajo perfil político respecto de las propuestas inaceptables y se esforzaban por dejar que las decisiones más negativas provinieran de sus subordinados o de un consenso de grupo, reservándose así sus vetos personales para las cuestiones importantes y en los momentos cruciales. Los
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