CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
4. Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje apropiado de la matriz SPACE.
5. Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X. Sume las dos
puntuaciones en el eje y y trace el punto resultante en Y. Trace la intersección del
nuevo punto xy.
6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a través del nuevo
punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la
organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
En la figura 6-6 se muestran algunos ejemplos de los perfiles de estrategia que surgen
de un análisis SPACE. El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional
de una empresa está situado en el cuadrante agresivo (cuadrante superior derecho) de la
matriz SPACE, una organización está en una posición excelente para usar sus fortalezas internas con el fin de 1. aprovechar las oportunidades externas, 2. superar las debilidades
internas y 3. evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración y el desarrollo de
mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación de conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de las anteriores son estrategias viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.
El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz SPACE, lo que implicaría mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa y evitar riesgos excesivos. Con mucha frecuencia las estrategias
conservadoras incluyen la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y la diversificación concéntrica. El vector direccional podría situarse abajo a la
izquierda o en el cuadrante defensivo de la matriz SPACE, lo cual sugiere que la empresa
debería enfocarse en la rectificación de debilidades internas y en evitar amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen la reducción, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional podría quedar situado en la zona inferior derecha, es decir, en el cuadrante competitivo de la matriz SPACE que corresponde a
las estrategias competitivas. Entre estas últimas se incluyen la integración hacia atrás, directa y horizontal, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y
las empresas conjuntas.
En la tabla 6-3 se presenta un análisis de la matriz SPACE para un banco. Observe
que las estrategias recomendadas son de tipo competitivo.
Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
Las divisiones autónomas (o los centros de utilidades) de una organización conforman
lo que se llama la cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en
diversas industrias, a menudo es necesario desarrollar una estrategia separada para cada
negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE)
están específicamente diseñadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional en la formulación de estrategias. (BCG es una empresa de consultoría privada de
administración con sede en Boston, que emplea alrededor de 1,400 consultores por todo
el mundo.)
La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa de crecimiento
industrial. La matriz BCG permite que una organización multidivisional maneje su cartera de negocios examinando la posición relativa de participación de mercado y la tasa
de crecimiento industrial de cada división en relación con las otras divisiones de la organización. La posición relativa de participación de mercado se define como la razón entre la participación de mercado de una división en una industria particular y la participación de mercado de la principal empresa rival en esa misma industria. Observe en la
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