CAPÍTULO 5 • ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
sa está cerrando fábricas y reduciendo sus deudas. Sanyo sostiene que 8,000 de los 14,000
puestos de trabajo que se eliminaron estaban en Japón, país que está acostumbrado al empleo de por vida, bajas tasas de desempleo y recortes de empleos discretos (en vez de muy
visibles). Sanyo se ha visto perjudicada sobre todo por la caída de los precios de los teléfonos celulares y de las cámaras, y planea cambiar su enfoque hacia la fabricación de baterías y compresores.
En algunos casos, la bancarrota es una modalidad eficaz de estrategia de reducción.
La bancarrota permite a una empresa evitar obligaciones de deuda importantes y olvidarse de los contratos sindicales. En Estados Unidos existen cinco tipos principales de bancarrota: Capítulo 7, Capítulo 9, Capítulo 11, Capítulo 12 y Capítulo 13.
La bancarrota del Capítulo 7 es un procedimiento de liquidación que se utiliza solamente cuando una corporación cree que no tiene oportunidad de operar con éxito ni de
obtener los acuerdos necesarios con sus acreedores. Todos los activos de la organización
se venden en partes por su valor tangible.
La bancarrota del Capítulo 9 se aplica a los municipios. Un municipio que se declaró en bancarrota fue Camden, Nueva Jersey, la ciudad más pobre del estado y la quinta
más pobre de Estados Unidos. Se trata de una ciudad de 87,000 habitantes, asediada por el
crimen, que recibió $62.5 millones en ayuda estatal y retiró su petición de bancarrota. Entre 1980 y 2000, sólo 18 ciudades estadounidenses se declararon en bancarrota. Algunos
estados no permiten que sus municipios se declaren en bancarrota.
La bancarrota del Capítulo 11 (cierre de operaciones) permite a las organizaciones
reorganizarse y regresar después de presentar una petición de protección. La empresa
farmacéutica AaiPharma, con sede en Wilmington, Carolina del Norte, se declaró en
bancarrota bajo el Capítulo 11 en el año 2005 y liquidó (vendió) los activos de sus divisiones farmacéuticas por $170 millones. Collins & Aikman, un gran proveedor de refacciones automotrices con sede en Troy, Michigan, también se declaró en bancarrota bajo el
Capítulo 11. Dos proveedores de automóviles rivales, Meridian Automotive Systems y Tower Automotive, también se declararon en bancarrota recientemente. Proxim Corporation, con sede en San José, California, un fabricante de hardware inalámbrico para Internet, pidió protección por bancarrota bajo el Capítulo 11 a mediados de 2005 y acordó ser
vendida a Moseley Associates Inc. por $21 millones. En ese entonces, Proxim tenía activos
por $55.4 millones y deudas por $101.8 millones. También durante 2005, la principal línea aérea de Brasil, Viacao Aerea Riograndense SA, o Varig, se declaró en bancarrota. Varig tiene una deuda de más de $3,750 millones, que equivale a 9 mil millones de reales (la
moneda de Brasil).
La bancarrota del Capítulo 12 fue creada por la Ley de Quiebras de Empresas Agrícolas Familiares de 1986. Esta ley entró un vigor en 1987 y brinda ayuda especial a empresas
agrícolas familiares con deudas equivalentes o menores a $1.5 millones.
La bancarrota del Capítulo 13 es un plan de reorganización similar al del Capítulo 11,
pero se encuentra disponible sólo para pequeñas empresas que sean propiedad de individuos con deudas no aseguradas menores a $100,000 y deudas aseguradas menores a
$350,000. Al deudor del Capítulo 13 se le permite operar su empresa mientras se desarrolla un plan para facilitarle la operación exitosa de su negocio en un futuro.
Cinco directrices que ayudan a determinar si la reducción resultará una estrategia
especialmente eficaz son:20
• Cuando una organización tiene una competencia claramente distintiva pero ha fa-
llado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas en el transcurso del tiempo.
• Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una industria
determinada.
• Cuando una organización está dominada por la ineficiencia, la baja rentabilidad, la
baja moral de los empleados y la presión por parte de los accionistas para mejorar el
desempeño.
• Cuando una organización no ha capitalizado las oportunidades externas, reducido
las amenazas externas, sacado ventaja de las fortalezas internas y superado las debilidades internas con el tiempo; esto es, cuando los gerentes estratégicos de una
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