CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA
Una administración eficaz de la función de investigación y desarrollo requiere de
una asociación estratégica y operativa entre I&D y las otras funciones vitales del negocio.
Un espíritu de colaboración y confianza mutua entre los otros gerentes y los de I&D es
evidente en la actualidad en las empresas mejor administradas. Los gerentes en estas compañías exploran, evalúan y deciden en conjunto acerca de qué se investigará y desarrollará, cuándo, dónde, por qué y cuánto. Las prioridades, los costos, los beneficios, los riesgos
y las recompensas asociados con las actividades de I&D se analizan abiertamente y de forma compartida. Así, la función general de I&D se ha vuelto de amplio espectro, incluyendo apoyar a los negocios existentes, ayudar al lanzamiento de los nuevos, desarrollar nuevos productos, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia en la fabricación, y
profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la compañía.22
Las empresas mejor administradas en la actualidad buscan organizar las actividades
de I&D en una forma que rompa el aislamiento de esta área en relación con el resto de la
compañía y promueva un espíritu de cooperación entre sus gerentes y los demás. Las decisiones y los planes concernientes a la I&D deben estar integrados y coordinados con todos los departamentos y divisiones para lograr que éstos compartan experiencias e información. El proceso de administración estratégica facilita este enfoque interfuncional para
el manejo de la función de I&D.
I&D interna y externa
La distribución de los costos entre las actividades de I&D varía entre compañías e industrias, pero los costos totales de esta área generalmente no exceden los que implica echar
a andar las actividades de fabricación y marketing. Comúnmente se emplean cuatro enfoques para determinar las asignaciones presupuestales de I&D: 1. financiar tantas propuestas de proyectos como sea posible, 2. utilizar el método de porcentaje de ventas,
3. presupuestar aproximadamente la misma cantidad que la competencia invierte en
I&D y 4. decidir cuántos nuevos productos exitosos se requieren y trabajar hacia atrás
para estimar la inversión requerida en I&D.
La I&D en las organizaciones puede adoptar dos formas básicas: 1. I&D interna,
en la que una organización opera su departamento de I&D, y/o 2. contratar la I&D, es decir, la empresa contrata a investigadores o a agencias independientes para desarrollar productos específicos. Muchas compañías emplean ambos enfoques al desarrollar nuevos
productos. Un enfoque ampliamente utilizado para obtener asistencia externa en I&D es
crear una empresa conjunta con otra compañía. Las fortalezas (capacidades) y las debilidades (limitaciones) de I&D desempeñan un papel muy importante en la formulación e
implementación de la estrategia.
La mayoría de las empresas no tienen otra opción que desarrollar constantemente
nuevos y mejores productos en medio de un panorama que se caracteriza por las cambiantes necesidades y gustos de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías, los
reducidos ciclos de vida de los productos y el incremento en la competencia nacional y
extranjera. La escasez de ideas para nuevos productos, junto con un aumento de la competencia global, una mayor segmentación del mercado, la existencia de grupos fuertes con
intereses particulares y la promulgación de reglamentos gubernamentales son factores
que hacen que el desarrollo exitoso de nuevos productos sea cada vez más difícil, costoso
y arriesgado. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, sólo uno de varios miles de medicamentos creados en los laboratorios llega a los anaqueles de las farmacias. Scarpello,
Boulton y Hofer afirman que las diferentes estrategias requieren de diferentes capacidades
de I&D:
Los esfuerzos de I&D pueden variar mucho dependiendo de la estrategia
competitiva de la empresa. Algunas corporaciones intentan ser líderes del
mercado e innovadoras de productos, mientras que otras están satisfechas con
ser seguidoras en el mercado y desarrollar productos que ya están disponibles.
Las habilidades básicas para apoyar estas estrategias variarán, dependiendo de
si la I&D se convierte en la fuerza impulsora detrás de la estrategia competitiva.
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