Fuerzas internas clave
En un texto de política empresarial sería imposible revisar a profundidad todo el material que se presenta en cursos de marketing , finanzas , contabilidad , administración , sistemas de información gerencial , y producción y operación ; en el marketing existen muchas subáreas dentro de estas funciones , como atención al cliente , garantías , publicidad , empaque y fijación de precios .
Para diferentes tipos de organizaciones , como hospitales , universidades y dependencias gubernamentales , las áreas de negocio funcionales son , por supuesto , diferentes . En un hospital , por ejemplo , las áreas funcionales incluyen cardiología , hematología , maternidad , mantenimiento , apoyo médico y cobranzas . Las áreas funcionales de una universidad incluyen programas deportivos , servicios de colocación , alojamiento , recaudación de fondos , investigación académica , orientación y programas internos . Dentro de las grandes organizaciones , cada división presenta sus fortalezas y debilidades particulares .
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas . El desarrollo de las ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas . Por ejemplo , al producir una amplia gama de productos innovadores , 3M está explotando su competencia distintiva en investigación y desarrollo . Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa , convirtiéndolas en fortalezas y , tal vez , hasta en competencias distintivas .
Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna en el proceso de administración estratégica comparándola con la auditoría externa . Robert Grant llegó a la conclusión de que la auditoría interna es más importante , al afirmar lo siguiente :
CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 123
En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles , la identidad de esos clientes está en continuo cambio y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan de manera constante ; una orientación enfocada al exterior no constituye cimientos seguros para formular estrategias a largo plazo . Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo , los propios recursos y capacidades de la compañía son una base mucho más estable sobre la cual definir su identidad . Por consiguiente , una definición de un negocio en términos de lo que es capaz de hacer , ofrece una base más duradera para la estrategia que una definición basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer . 1
El proceso de desarrollo de una auditoría interna
El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría externa . Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa . La auditoría interna requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de administración , marketing , finanzas y contabilidad , producción y operaciones , investigación y desarrollo ( I & D ) y de los sistemas de información gerencial de la empresa . Se debe asignar una prioridad a los factores clave , como se describió en el capítulo 3 , de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente .
En comparación con la auditoría externa , el proceso de realizar una auditoría interna brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo sus puestos , departamentos y divisiones encajan dentro de la organización . Esto representa un gran beneficio , ya que los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo su trabajo afecta a otras áreas y actividades de la empresa . Por ejemplo , cuando los gerentes de marketing y manufactura analizan de manera conjunta los puntos relacionados con las fortalezas y debilidades internas , adquieren una mejor comprensión de los asuntos , problemas , preocupaciones y necesidades de todas las áreas funcionales . En las
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