Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias , las empresas compiten muy de cerca con fabricantes en otras industrias de productos sustitutos . Un ejemplo es el de los productores de contenedores de plástico que compiten con los productores de vidrio , cartón y latas de aluminio ; otro ejemplo es el de los fabricantes de paracetamol , que compiten con otros productores de remedios para el dolor y la jaqueca . La presencia de productos sustitutos establece un límite al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto . Estos límites al precio se equiparan con la ganancia máxima y con una competencia más intensa entre rivales . Por ejemplo , los productores de anteojos y lentes de contacto enfrentan crecientes presiones competitivas por parte de los médicos que realizan cirugía láser para tratar enfermedades de los ojos . Los productores de azúcar enfrentan presiones similares a causa de los edulcorantes artificiales . Los periódicos y las revistas enfrentan presiones competitivas de productos sustitutos por parte de Internet y la televisión por cable . La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos generalmente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de producción , así como por sus cifras de crecimiento de las ventas y utilidades .
Las presiones competitivas ocasionadas por los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y cuando el costo de cambiar de un producto a otro también se reduce para los consumidores . La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participación del mercado que esos productos logran afianzar , así como por los planes de sus empresas para incrementar su capacidad y penetración de mercado .
Capacidad de negociación de los proveedores
La capacidad de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria , sobre todo cuando existe un gran número de proveedores , cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es especialmente alto . A menudo los proveedores y productores están interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables , mejor calidad , el desarrollo de nuevos servicios , entregas justo a tiempo y costos de inventario reducidos , con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo de todos los interesados .
Algunas empresas siguen una estrategia de integración hacia atrás para controlar o adueñarse de los proveedores . Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables , implican elevados costos o no son capaces de cumplir con las necesidades de la empresa de manera constante . Cuando la integración hacia atrás es una estrategia común entre empresas rivales de una industria , las compañías , por lo general , están en condiciones de negociar en términos más favorables con sus proveedores .
Con todo , en muchas industrias resulta más económico contratar proveedores externos de componentes que fabricar tales componentes . Esto es lo que ocurre , por ejemplo , en la industria de la maquinaria para jardinería , donde los fabricantes de podadoras , cortadoras de césped , sopladoras de hojas y perfiladoras mecánicas como Murray generalmente compran sus pequeños motores con fabricantes externos como Briggs & Stratton , que se especializan en ese tipo de motores y cuentan con grandes economías de escala .
Cada vez es más común que en las industrias los vendedores establezcan alianzas estratégicas con proveedores selectos en un esfuerzo por : 1 . reducir el costo de inventarios y logística ( por ejemplo , por medio de entregas justo a tiempo ), 2 . acelerar la disponibilidad de componentes de la siguiente generación , 3 . mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen , reduciendo así el número de defectos , y 4 . lograr importantes ahorros tanto para sí mismos como para sus proveedores . 19
Capacidad de negociación de los consumidores
Cuando los clientes son muchos , están concentrados o compran en volumen , su capacidad de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la
CAPÍTULO 3 • LA EVOLUCIÓN EXTERNA 103 www . xlibros . com