98 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
de inteligencia competitiva, coinciden en que toda la información deseable se puede conseguir sin tener que recurrir a prácticas que violen la ética. Prefieren que su personal de inteligencia sea poco numeroso, generalmente de menos de cinco personas, y no gastan más de $ 200,000 al año en la recopilación de inteligencia competitiva.
En fecha reciente, Unilever demandó a Procter & Gamble( P & G) por las actividades de espionaje corporativo que esta última llevó a cabo para descubrir los secretos del negocio de cuidado del cabello de la primera. Luego de gastar $ 3 millones para conformar un equipo que averiguara sobre sus competidores en la industria nacional del cuidado del cabello, P & G presuntamente tomó cerca de 80 documentos de botes de basura afuera de las oficinas de Unilever en Chicago. P & G produce las marcas de champú Pantene y Head & Shoulders, mientras que Unilever cuenta con marcas para el cuidado del cabello como ThermalSilk, Suave, Salon Selectives y Finesse. De manera similar, Oracle Corp. hace poco admitió que contrató a varios detectives que pagaron a los conserjes para dejarlos revisar la basura de Microsoft Corp., en busca de pruebas para usar en los tribunales.
Un aspecto interesante de cualquier análisis competitivo es si las estrategias deben ser un secreto o darse a conocer al interior de las empresas. Tanto el guerrero chino Sun Tzu como los líderes militares actuales recomiendan mantener en secreto las estrategias, ya que la guerra se basa en el engaño. Sin embargo, para una organización de carácter comercial, tal reserva no siempre es lo mejor. Mantener las estrategias como un secreto para los empleados de la compañía y los grupos de interés en ella, a la larga, podría inhibir severamente la comunicación, la comprensión y el compromiso tanto de unos como de otros, y también privar a la empresa de valiosas aportaciones que estas personas pudieran hacer sobre la formulación e implementación de tales estrategias. Por ello, los estrategas de cualquier empresa deben decidir por sí mismos si el riesgo de que sus rivales conozcan sus estrategias y saquen provecho de ellas bien vale el beneficio de una mejor motivación y mayores aportaciones de los empleados y los grupos de interés. La mayoría de los ejecutivos coinciden en que sólo parte de la información estratégica debe mantenerse en secreto entre los ejecutivos más importantes, y que se deben tomar medidas para asegurar que tal información no se disemine más allá del círculo interno. Si usted fuera dueño o administrador de una empresa, ¿ aconsejaría que las estrategias que se formulan e implementan se mantengan en secreto o se den a conocer?
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Cooperación entre los competidores
Cada vez se usan más las estrategias que hacen hincapié en la cooperación entre los competidores. Por ejemplo, Lockheed se unió con British Aerospace PLC para competir contra Boeing Company en el desarrollo de la siguiente generación de aviones caza a reacción para Estados Unidos. Ahora que la industria de defensa europea se consolida, la estrategia de cooperación de Lockheed con un socio rentable en el consorcio de Airbus Industrie fomenta una mayor colaboración de Lockheed con otras empresas europeas. La empresa británica ofrece a Lockheed su experiencia en las tecnologías para despegue corto y aterrizaje vertical, en la integración de sistemas y diseño, así como en la fabricación a bajo costo.
Los acuerdos de cooperación entre competidores se están volviendo comunes. Por ejemplo, en 2005 Boeing y Lockheed Martin iniciaron una empresa conjunta para dotar al gobierno estadounidense de cohetes de bajo costo para transportar satélites de investigación militar, de espionaje y civiles al espacio. Esta empresa conjunta puso fin a años de encarnizada rivalidad y litigio entre las actividades de fabricación de cohetes para el gobierno que hacían perder dinero a ambas empresas. Cabe recordar que Boeing reconoció que en 2003 robó y utilizó de manera inapropiada cajas de documentos de patentes de Lockheed con el fin de ganar una licitación para fabricar cohetes cinco años atrás. Ahora las dos empresas rivales cooperan más de lo que compiten en ese mismo negocio: Boeing con el modelo de cohete Delta IV y Lockheed con el Atlas V. Durante años, el ejército estadounidense ha deseado fusionar estas operaciones para ahorrar dinero eliminando la duplicidad de funciones. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, cada empresa debe contribuir a la sociedad con algo distintivo, como tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de fabricación. Pero existe el grave riesgo de que, a niveles organizacionales más bajos del punto donde se firmó el acuerdo, ocurran transferencias no previstas de habilidades o tecnología importantes. 14 La información no considerada en el
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