CAPÍTULO 3 • LA EVOLUCIÓN EXTERNA 97
De acuerdo con Business Week , en este momento hay más de 5,000 espías corporativos trabajando activamente en actividades de inteligencia , y nueve de cada 10 grandes empresas cuentan con empleados dedicados únicamente a realizar labores de inteligencia competitiva . 11 El artículo de Business Week sostiene que muchas grandes empresas estadounidenses gastan más de $ 1 millón al año para seguir la pista a sus competidores . La evidencia sugiere que entre los beneficios que ofrece el espionaje corporativo están mayores ingresos , menores costos y una mejor toma de decisiones .
Por desgracia , la mayoría de los ejecutivos estadounidenses se formaron en una época en que las empresas estadounidenses dominaban a tal grado a sus competidores extranjeros , que realizar labores de inteligencia competitiva no parecía valer el esfuerzo . Muchos de estos ejecutivos aún se aferran a esta actitud , para perjuicio de sus organizaciones en la actualidad . Incluso la mayoría de los planes de estudio de la maestría en administración de empresas no ofrecen un curso de inteligencia competitiva ni empresarial , con lo cual refuerzan esta postura . Como consecuencia , entre los ejecutivos estadounidenses de hoy predominan tres fuertes percepciones erróneas acerca de la inteligencia empresarial :
1 . Llevar a cabo un programa de inteligencia requiere de muchas personas , computadoras y otros recursos .
2 . Reunir datos sobre los competidores viola las leyes antimonopólicas ; la inteligencia empresarial es el equivalente del espionaje .
3 . La recopilación de datos de inteligencia es una práctica poco ética en los negocios . 12
Estas tres percepciones son totalmente equivocadas . Cualquier discusión con un competidor acerca de precios , mercados o intenciones geográficas podría violar los estatutos antimonopólicos , pero este hecho no debe hacer que una empresa subestime la necesidad y las ventajas de reunir sistemáticamente información acerca de los competidores con la finalidad de mejorar su eficacia . Internet se ha convertido en un excelente medio para reunir inteligencia competitiva . La recopilación de información de los empleados , gerentes , proveedores , distribuidores , clientes , acreedores y asesores también puede significar la diferencia entre contar con una inteligencia superior o una promedio , y una competitividad total .
Las empresas necesitan de un programa de inteligencia competitiva ( IC ) eficaz . Las tres misiones básicas de un programa de IC son : 1 . ofrecer una comprensión general de una industria y sus competidores , 2 . identificar las áreas en las que los competidores son vulnerables y evaluar el efecto que las acciones estratégicas pudieran tener sobre los competidores , y 3 . identificar los posibles movimientos de un competidor que pudieran poner en riesgo la posición de la compañía en el mercado . 13 La información competitiva también resultará útil en las decisiones para la formulación , implementación y evaluación de la estrategia . Un programa eficaz de IC permite que todas las áreas de una compañía tengan acceso a información consistente y verificable al tomar decisiones . Todos los miembros de una organización , desde el director general hasta los guardias de seguridad , son valiosos agentes de inteligencia y deberían sentirse parte del proceso de IC . Entre las características especiales que distinguen a un programa de IC exitoso se incluyen flexibilidad , utilidad , oportunidad y cooperación interfuncional .
El creciente énfasis que se da en Estados Unidos al análisis competitivo se pone de manifiesto en el número de corporaciones que empiezan a incluir esta función en sus organigramas en puestos con nombres como director de análisis competitivo , gerente de estrategia competitiva , director de servicios de información o subdirector de evaluación competitiva . Las responsabilidades de un director de análisis competitivo incluyen planear , recopilar y analizar datos y facilitar esos procesos , transmitir la información de manera oportuna , investigar asuntos especiales y determinar qué información es importante y quién necesita saberla . La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo , ya que el 95 % de la información que una empresa necesita para tomar decisiones estratégicas se encuentra disponible y accesible para todo público . Las fuentes de información competitiva incluyen las publicaciones especializadas en comercio , artículos periodísticos y documentos gubernamentales , así como clientes , proveedores , distribuidores , los competidores mismos e Internet .
Jamás debe recurrirse a prácticas que violen la ética , como el soborno , la intervención de líneas telefónicas y la invasión de computadoras , para obtener información . Marriott y Motorola , dos empresas estadounidenses que hacen un buen trabajo de recopilación
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Describe la naturaleza y el papel de la planeación estratégica en una empresa . ( www . nonprofits . org / npofaq / 03 / 22 . html ) www . xlibros . com