Boletín de Negocios OCTUBRE 2009 | Page 20

DN Copiar el concepto de Southwest como aerolínea de bajo costo es fácil en teoría. Poner a operar un solo tipo de avión, con itinerarios sin conexiones, el máximo de utilización posible y servicios al mínimo es replicable. Sin embargo, los experimentos “a la Southwest” emprendidos por United, Continental Airlines y US Airways para crear subsidiarias competitivas con esos atributos fracasaron. La razón se esconde en la sólida cohesión organizacional que Southwest tiene por las prácticas antes descritas. Para entenderlas un poco mejor, podemos ver cada una con un breve ejemplo: Para Southwest, dirigir con credibilidad significa que sus líderes pongan el ejemplo. La aerolínea puso de moda en la industria la imagen del director general ayudando a cargar maletas en el aeropuerto o asistiendo a sus sobrecargos en la limpieza del avión. Esto va más allá de una simple imagen de relaciones públicas. El icónico Herb Kelleher, que llevó las riendas de Southwest por más de 20 años, dejó un espíritu de liderar estando en el campo con todos sus empleados. Eso no solamente lo acerca a la realidad del negocio sino que demuestra interés por su personal. Otra medida de interés es crear un verdadero empowerment; en el que el personal de primera línea puede responder con su criterio al mejor interés del cliente. Los errores aquí no necesariamente significan despidos. En línea natural con el punto anterior, Southwest contrata por actitud, y desarrolla dentro de su personal las aptitudes necesarias. De esta forma la aerolínea cultiva su estándar de servicio desde la misma conducta que cada uno de sus empleados demuestra cotidianamente. En Southwest, los conflictos generan tensión creativa en vez de división grupal. Se busca la aportación igualitaria de los departamentos involucrados en la solución de un problema. Esto se liga directamente