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Copiar el concepto de Southwest como aerolínea
de bajo costo es fácil en teoría. Poner a operar un
solo tipo de avión, con itinerarios sin conexiones, el
máximo de utilización posible y servicios al mínimo
es replicable. Sin embargo, los experimentos “a la
Southwest” emprendidos por United, Continental
Airlines y US Airways para crear subsidiarias
competitivas con esos atributos fracasaron. La razón
se esconde en la sólida cohesión organizacional que
Southwest tiene por las prácticas antes descritas.
Para entenderlas un poco mejor, podemos ver cada
una con un breve ejemplo:
Para Southwest, dirigir con credibilidad significa
que sus líderes pongan el ejemplo. La aerolínea
puso de moda en la industria la imagen del director
general ayudando a cargar maletas en el aeropuerto
o asistiendo a sus sobrecargos en la limpieza del
avión. Esto va más allá de una simple imagen de
relaciones públicas. El icónico Herb Kelleher, que
llevó las riendas de Southwest por más de 20 años,
dejó un espíritu de liderar estando en el campo
con todos sus empleados. Eso no solamente lo
acerca a la realidad del negocio sino que demuestra
interés por su personal. Otra medida de interés es
crear un verdadero empowerment; en el que el
personal de primera línea puede responder con
su criterio al mejor interés del cliente. Los errores
aquí no necesariamente significan despidos. En
línea natural con el punto anterior, Southwest
contrata por actitud, y desarrolla dentro de su
personal las aptitudes necesarias. De esta forma la
aerolínea cultiva su estándar de servicio desde la
misma conducta que cada uno de sus empleados
demuestra cotidianamente.
En Southwest, los conflictos generan tensión creativa
en vez de división grupal. Se busca la aportación
igualitaria de los departamentos involucrados en la
solución de un problema. Esto se liga directamente