To je sve dovelo do stvaranja vizije o nastanku nove generacije mreža i nove generacije usluga.
Normalan slijed je da se postavilo pitanje i nove generacije operativnog sistema rada i posebno zbog
uticaja regulative i konkurencije. Zbog svega navedenog promjene u BH Telekomu su bile nužne.
Navedene promjene su pratile i promjene organizacije što je bio slučaj i sa BH Telecomom.
DOSADAŠNJE AKTIVNOSTI
Kako je već rečeno u uvodu, dešavali su se i drugi razvojni procesi u kompaniji pored konvergencija
mreža i usluga, uvođenje širokopojasnih fiksnih i mobilnih pristpnih mreža, uvođenje multimedijalnih
usluga, 3Play usluga i usluga sa dodatnom vrijednošću (mCommerce, LBS, IMS, SDP). U
međuvremenu je došlo gotovo do potpune liberalizacije tržišta, što je dovelo do sve veće konkurencije.
Rezultat je da je veća potreba za racionaliziranjem korištenje svih resursa, (kadrovskih, tehnoloških,
finansijskih itd.), za što je poptrebno usmjeriti koordinirano, efikasno i optimalno djelovanje kompanije.
Zbog toga nužno je bilo uspostaviti mehanizme da se odgovori na ove izazove.
BH Telecom je još 2005. god. izradio u saradnji sa konsultantskom firmom Deloite dokument strateškog
razvoja kompanije. U tom materijalu dat je prijedlog razvoja organizacije u tri faze. BH Telecom je
slijedio ovaj dokument i do danas se prošao put prve i druge faze razvoja organizacije.
Prva faza se odnosila na uspostavljanje dioničarskog društva sa tri vertikalne tehnološke jedinice,
investicijama, IDEFP i IDPP. U drugoj fazi je došlo do objedinjavanja fiksne i paketske mreže te
formiranje marketinga i prodaje kao izvršne direkcije kao odgovor na sve veći udar konkurencije na
tržištu telekomunikacija. Sve ove promjene su dale značajan poticaj daljem razvoju kompanije. Kako
su se dešavale u razdoblju od dvije do tri godine, sada su se stekli uslovi da se nastavi sa
transformacijom, kako bi se ostvarili daljnji iskoraci i napredovanje društva.
RAZLOZI I CILJEVI ZA PROMJENE
Organizacija za unapređenja upravljanja u telekomunikacijama "Telemenadžment Forum" je razvio
standarde za bolje upravljanje kompanijom na bazi definisanja poslovnih procesa koji omogućavaju
transformaciju telekoma u pravcu održivog mehanizma koji se sam popravlja u skladu sa uočenim
promjenama na tržištu, uvođenje novih usluga, modeliranje i paketiranje usluga itd. Jasno se definiraju
korporativne funkcije koje pomažu da se iskoriste svi potencijali kako bi se došlo do neophodne
poslovne transformacije. Cilj je stvaranje servisno orijentirane kompanije što podrazumijeva da se
organizacija podesi "Servisno Orijentiranoj Arhitekturi" koju je BH Telecom u osnovu postavio velikom
zaslugom vlastitih kadrova iz informacionih tehnologija.
Iz svega navedenog mogu se prepoznati ključni razlozi za promjenu organizacije i to su:
-
-
Razdvajanje korporativno-upravljačkih funkcija od operativnih funkcija
Uspostavljanje horizontalne tehnološke organizacije
9