теснят конкуренты из соседних стран, а внутренние перевозки снижаются с падением внутреннего спроса, сокращением промышленного производства и потребительского спроса. Продажи новых автомобилей упали, а ввозить в страну можно только авто стандартов не ниже Евро 5, которые и в Европе даром не отдают. К тому же ввиду повышения стоимости топлива и падения доходов населения люди стали меньше ездить, то есть по времени межсервисные интервалы удлиняются.
Пришла пора жесткой борьбы за место под солнцем. И тут оказывается, что интуитивный подход к ведению бизнеса— не срабатывает. Угадывать нельзя— надо считать. Только вот что считать, и главное— кому? Ведь в автосервисе по-прежнему наблюдается склонность к « ручному управлению »
первая из вытекающих из него проблем— возможность для клиента « выкручивать руки » автосервису. Клиент чувствует, что менеджер СТО сам не знает, до какого уровня можно « прогнуться » перед клиентом по цене или условиям работы. И, естественно, давит до упора, зачастую превращая сотрудничество с ним в нерентабельное.
В данной статье мы не собираемся подробно разбирать конкретные приемы статистического анализа, расчета нормы прибыли или так называемой пожизненной стоимости клиента( ПЦК), планирования работы СТО и ценообразования. На эту тему уже написана масса специальной литературы. Там есть правила и формулы. Казалось бы— бери и применяй. По какой же причине этими инструментами мало кто пользуется? По той же самой, по которой не из этого даже для легкового автосервиса чревато отпугиванием клиентов и увязанием в копеечной мелочевке, а о грузовой станции и говорить нечего. Хотя бесспорно, что в некоторых случаях такие советы могут быть применены. Только вот для того, чтобы эти случаи безошибочно определить, и требуется профессионализм экономиста-аналитика. Руководителю СТО или начальнику производства заниматься этим некогда, а у менеджеров по работе с клиентами— не хватит квалификации.
В результате большой пласт необходимой работы по сбору и анализу рыночной информации просто зависает над пропастью между руководящими и рабочими кадрами. Эта работа: сбор информации о конкурентах( их ценах, объемах и качестве работ,
Когда ваш клиент продает автомобиль, вы теряете единицу обслуживания. Но если вы узнаете, кому он продает транспортное средство,— то сможете получить целого нового клиента. Особенно если он будет удовлетворен состоянием автомобиля и убедится в том, что тот качественно обслуживался.
бизнесом. С одной стороны, это объяснимо— если не считать станций, специализирующихся на обслуживании маршрутных АТП, СТО работают на рынке с большим количеством клиентов, на котором в каждом крупном городе присутствует относительно небольшое количество однотипных автомобилей. Как правило, один клиент равняется одному автомобилю, реже двум. Обслуживание корпоративных парков не особо развито.
Автору этой статьи приходилось, особенно от руководителей грузовых сервисов, слышать возражения вроде: « Да я поименно знаю всех своих клиентов, у меня все их номера в телефоне, и с каждым приходится договариваться по-своему …». То же самое касается и отношений с поставщиками запчастей или оборудования. Так и утверждается приоритет « ручного управления », и играет на саксофоне— чтобы извлекать пользу из инструмента, надо специально обучаться обращению с ним.
Уловив эту тенденцию, авторы популярной бизнес-литературы в последнее время отметились созданием упрощенных брошюр в стиле « бизнес-инструменты » для чайников. Там учат, как просто посчитать пожизненную ценность клиента и на этой основе определить норму прибыли или оптимальные маркетинговые затраты на привлечение одного клиента. И забывают указать, что в результате получится « средняя температура по больнице », то есть показатель, ничего реально не обозначающий.
Еще в популярных книжечках учат, что надо любой ценой накручивать средний чек, продавать всяческие сопутствующие товары, вплоть до освежителей воздуха и т. п. Многое клиентах и поставщиках), сбор информации о потенциальных клиентах и обобщение информации о работе с клиентами существующими. А затем— анализ этой информации и выработка обоснованных цифрами рекомендаций по улучшению работы: изменению цен, методам привлечения новых и удержания существующих клиентов.
Чтобы понять, почему на большинстве автосервисов этому уделяется недостаточное внимание, надо усвоить еще одну аксиому: « Кажущееся не есть истинное ». Дело в том, что руководителю бизнеса обычно кажется, что он в целом представляет себе картину: кто его клиенты и сколько они платят, какова себестоимость и прибыль, насколько эффективно работают менеджеры и ремонтный профессионал. Однако обычно достаточно
AFTERMARKET. trucks 02.2016 5