теснят конкуренты из соседних стран , а внутренние перевозки снижаются с падением внутреннего спроса , сокращением промышленного производства и потребительского спроса . Продажи новых автомобилей упали , а ввозить в страну можно только авто стандартов не ниже Евро 5 , которые и в Европе даром не отдают . К тому же ввиду повышения стоимости топлива и падения доходов населения люди стали меньше ездить , то есть по времени межсервисные интервалы удлиняются .
Пришла пора жесткой борьбы за место под солнцем . И тут оказывается , что интуитивный подход к ведению бизнеса — не срабатывает . Угадывать нельзя — надо считать . Только вот что считать , и главное — кому ? Ведь в автосервисе по-прежнему наблюдается склонность к « ручному управлению »
первая из вытекающих из него проблем — возможность для клиента « выкручивать руки » автосервису . Клиент чувствует , что менеджер СТО сам не знает , до какого уровня можно « прогнуться » перед клиентом по цене или условиям работы . И , естественно , давит до упора , зачастую превращая сотрудничество с ним в нерентабельное .
В данной статье мы не собираемся подробно разбирать конкретные приемы статистического анализа , расчета нормы прибыли или так называемой пожизненной стоимости клиента ( ПЦК ), планирования работы СТО и ценообразования . На эту тему уже написана масса специальной литературы . Там есть правила и формулы . Казалось бы — бери и применяй . По какой же причине этими инструментами мало кто пользуется ? По той же самой , по которой не из этого даже для легкового автосервиса чревато отпугиванием клиентов и увязанием в копеечной мелочевке , а о грузовой станции и говорить нечего . Хотя бесспорно , что в некоторых случаях такие советы могут быть применены . Только вот для того , чтобы эти случаи безошибочно определить , и требуется профессионализм экономиста-аналитика . Руководителю СТО или начальнику производства заниматься этим некогда , а у менеджеров по работе с клиентами — не хватит квалификации .
В результате большой пласт необходимой работы по сбору и анализу рыночной информации просто зависает над пропастью между руководящими и рабочими кадрами . Эта работа : сбор информации о конкурентах ( их ценах , объемах и качестве работ ,
Когда ваш клиент продает автомобиль , вы теряете единицу обслуживания . Но если вы узнаете , кому он продает транспортное средство , — то сможете получить целого нового клиента . Особенно если он будет удовлетворен состоянием автомобиля и убедится в том , что тот качественно обслуживался .
бизнесом . С одной стороны , это объяснимо — если не считать станций , специализирующихся на обслуживании маршрутных АТП , СТО работают на рынке с большим количеством клиентов , на котором в каждом крупном городе присутствует относительно небольшое количество однотипных автомобилей . Как правило , один клиент равняется одному автомобилю , реже двум . Обслуживание корпоративных парков не особо развито .
Автору этой статьи приходилось , особенно от руководителей грузовых сервисов , слышать возражения вроде : « Да я поименно знаю всех своих клиентов , у меня все их номера в телефоне , и с каждым приходится договариваться по-своему …». То же самое касается и отношений с поставщиками запчастей или оборудования . Так и утверждается приоритет « ручного управления », и играет на саксофоне — чтобы извлекать пользу из инструмента , надо специально обучаться обращению с ним .
Уловив эту тенденцию , авторы популярной бизнес-литературы в последнее время отметились созданием упрощенных брошюр в стиле « бизнес-инструменты » для чайников . Там учат , как просто посчитать пожизненную ценность клиента и на этой основе определить норму прибыли или оптимальные маркетинговые затраты на привлечение одного клиента . И забывают указать , что в результате получится « средняя температура по больнице », то есть показатель , ничего реально не обозначающий .
Еще в популярных книжечках учат , что надо любой ценой накручивать средний чек , продавать всяческие сопутствующие товары , вплоть до освежителей воздуха и т . п . Многое клиентах и поставщиках ), сбор информации о потенциальных клиентах и обобщение информации о работе с клиентами существующими . А затем — анализ этой информации и выработка обоснованных цифрами рекомендаций по улучшению работы : изменению цен , методам привлечения новых и удержания существующих клиентов .
Чтобы понять , почему на большинстве автосервисов этому уделяется недостаточное внимание , надо усвоить еще одну аксиому : « Кажущееся не есть истинное ». Дело в том , что руководителю бизнеса обычно кажется , что он в целом представляет себе картину : кто его клиенты и сколько они платят , какова себестоимость и прибыль , насколько эффективно работают менеджеры и ремонтный профессионал . Однако обычно достаточно
AFTERMARKET . trucks 02.2016 5