Сотрудница осознает , что работает уже в принципе без выходных , не поднимая головы , и тем не менее не может записать всех . Тогда она начинает сравнивать свою выгоду от зарплаты в салоне и от домашней работы и понимает , что дома выгоднее . Естественно , мотивация работать на кого-то сходит на нет и , таким образом , домашние клиенты , грубо говоря , вытягивают ее из салона , а она не может и не хочет этому сопротивляться .
Поэтому , поставив график 2 / 2 , вы заведомо формируете ситуацию , которая , скорее всего , закончится одним плачевным результатом – при такой загрузке риск потерять мастера очень велик . График 2 / 2 хорошо подходит для врачей , которые работают с аппаратами и вряд ли сами купят их себе домой . Но с мастерами , которые легко могут оказывать свои услуги и вне салона , всегда есть риск , что они могут уйти : если не на дом , то в частный кабинет . Как правило , когда мы уже потеряли мастера , мы начинаем накручивать и додумывать , что он , наверное , заведомо шел к нам с целью увести клиентов , но чаще всего у человека просто нет таких намерений , когда он устраивается в салон . Эту ситуацию создает сам руководитель , не обеспечив мастера достаточной загрузкой . Далее мы рассмотрим ряд инструментов , которые позволят удержать ценных сотрудников и сделать салонную работу взаимовыгодной для обеих сторон .
ИНСТРУМЕНТЫ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1 . ГРАФИК РАБОТЫ 4 / 2 Если с самого начала ввести для персонала график 4 / 2 , это сможет предотвратить ситуацию заранее . Когда мастер отрабатывает 4 дня подряд , у него уже нет желания продолжать принимать дома , он хочет только отдохнуть . Следовательно , у него не формируется домашняя клиентура . Даже если мастер и попробует работать в свободные дни , он быстро поймет , что такой график и прием на дому несовместимы , и будет вынужден отказаться от чего-то одного . Это решение придет к нему довольно быстро , обычно уже через пару месяцев после найма , и вам как руководителю не придется вкладывать силы и время на развитие этого человека , формирование его клиентской базы .
2 . ВОЗМОЖНОСТЬ ВНУТРЕННЕГО РОСТА Для этого создается внутренняя система категорий – сначала сотрудник приходит на должность стажера , потом становится мастером 2-й категории , мастером 1-й категории , затем топстилистом или нейл-директором . Такую внутреннюю иерархию нужно выстраивать , чтобы удерживать персонал с помощью постоянно растущей мотивации . Помимо статуса , категория дает материальную мотивацию и определенную систему льгот : например , беспроцентные ссуды , возможность обслуживаться в рабочее время , привести несколько родственников на льготные услуги .
Эти привилегии каждый салон придумывает для себя сам . К примеру , топ-стилисту можно предложить даже индивидуальный график – 5 / 2 с понедельника по пятницу и выходные в субботу и воскресенье . Если этот сотрудник действительно звезда вашего салона , то за 5 будних дней он один сможет перекрывать выручку двух мастеров , и вы оба останетесь только в плюсе . Однако не забывайте , что рабочая неделя у любого сотрудника не должна превышать 40 часов . Чтобы система иерархии работала , ее нужно сделать максимально прозрачной . Сетка категорий должна состоять из нескольких количественно измеримых параметров : например , общий стаж работы , число пройденных учебных программ , результаты внутренних аттестаций , регалии в конкурсах . Каждое предприятие самостоятельно устанавливает критерии градации , и все категории в ней обязательно должны включать материальную и нематериальную мотивацию .
3 . ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА Отношения и микроклимат в коллективе нужно выстроить таким образом , чтобы опытные сотрудники во всем помогали новичкам , будь то обучение , работа с клиентами или любые другие вопросы .
Реклама
Когда к вам приходит новый сотрудник , он должен видеть ,