Сотрудница осознает, что работает уже в принципе без выходных, не поднимая головы, и тем не менее не может записать всех. Тогда она начинает сравнивать свою выгоду от зарплаты в салоне и от домашней работы и понимает, что дома выгоднее. Естественно, мотивация работать на кого-то сходит на нет и, таким образом, домашние клиенты, грубо говоря, вытягивают ее из салона, а она не может и не хочет этому сопротивляться.
Поэтому, поставив график 2 / 2, вы заведомо формируете ситуацию, которая, скорее всего, закончится одним плачевным результатом – при такой загрузке риск потерять мастера очень велик. График 2 / 2 хорошо подходит для врачей, которые работают с аппаратами и вряд ли сами купят их себе домой. Но с мастерами, которые легко могут оказывать свои услуги и вне салона, всегда есть риск, что они могут уйти: если не на дом, то в частный кабинет. Как правило, когда мы уже потеряли мастера, мы начинаем накручивать и додумывать, что он, наверное, заведомо шел к нам с целью увести клиентов, но чаще всего у человека просто нет таких намерений, когда он устраивается в салон. Эту ситуацию создает сам руководитель, не обеспечив мастера достаточной загрузкой. Далее мы рассмотрим ряд инструментов, которые позволят удержать ценных сотрудников и сделать салонную работу взаимовыгодной для обеих сторон.
ИНСТРУМЕНТЫ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1. ГРАФИК РАБОТЫ 4 / 2 Если с самого начала ввести для персонала график 4 / 2, это сможет предотвратить ситуацию заранее. Когда мастер отрабатывает 4 дня подряд, у него уже нет желания продолжать принимать дома, он хочет только отдохнуть. Следовательно, у него не формируется домашняя клиентура. Даже если мастер и попробует работать в свободные дни, он быстро поймет, что такой график и прием на дому несовместимы, и будет вынужден отказаться от чего-то одного. Это решение придет к нему довольно быстро, обычно уже через пару месяцев после найма, и вам как руководителю не придется вкладывать силы и время на развитие этого человека, формирование его клиентской базы.
2. ВОЗМОЖНОСТЬ ВНУТРЕННЕГО РОСТА Для этого создается внутренняя система категорий – сначала сотрудник приходит на должность стажера, потом становится мастером 2-й категории, мастером 1-й категории, затем топстилистом или нейл-директором. Такую внутреннюю иерархию нужно выстраивать, чтобы удерживать персонал с помощью постоянно растущей мотивации. Помимо статуса, категория дает материальную мотивацию и определенную систему льгот: например, беспроцентные ссуды, возможность обслуживаться в рабочее время, привести несколько родственников на льготные услуги.
Эти привилегии каждый салон придумывает для себя сам. К примеру, топ-стилисту можно предложить даже индивидуальный график – 5 / 2 с понедельника по пятницу и выходные в субботу и воскресенье. Если этот сотрудник действительно звезда вашего салона, то за 5 будних дней он один сможет перекрывать выручку двух мастеров, и вы оба останетесь только в плюсе. Однако не забывайте, что рабочая неделя у любого сотрудника не должна превышать 40 часов. Чтобы система иерархии работала, ее нужно сделать максимально прозрачной. Сетка категорий должна состоять из нескольких количественно измеримых параметров: например, общий стаж работы, число пройденных учебных программ, результаты внутренних аттестаций, регалии в конкурсах. Каждое предприятие самостоятельно устанавливает критерии градации, и все категории в ней обязательно должны включать материальную и нематериальную мотивацию.
3. ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА Отношения и микроклимат в коллективе нужно выстроить таким образом, чтобы опытные сотрудники во всем помогали новичкам, будь то обучение, работа с клиентами или любые другие вопросы.
Реклама
Когда к вам приходит новый сотрудник, он должен видеть,