о том, что человек является существом крайне
рациональным; как говорят преподаватели в уни-
верситетах – homo economicus, то есть экономичес-
кий человек. Но вот незадача: не далее как в 2002
году Нобелевскую премию по экономике прису-
дили человеку, который доказал, что мы – суще-
ства совершенно не рациональные, а, напротив,
эмоциональные. Зовут этого человека Дэниел
Канеман. Так что же в связи с этим делать?
Прежде чем дать советы в отношении того, как
на самом деле нужно мотивировать работников,
отмечу, что система «кнут и пряник» на самом деле
неплохо работает, когда дело касается выполне-
ния так называемых «левополушарных» заданий –
алгоритмизированной, рутинной работы.
Например, если вы руководите группой автоме-
хаников, то стимулируйте их и дальше таким же
образом. Творчества от них не требуется.
Но что же делать с людьми, которые выполняют
более нестандартные задания? Например, с управлен-
цами всех уровней, дизайнерами, программистами,
копирайтерами, менеджер ами по персоналу, марке-
тологами или специалистами индустрии красоты –
парикмахерами, косметологами, нейл-мастерами?
Они-то как раз работают в условиях неопределенно-
сти и не имеют четкого алгоритма, позволяющего
правильно работать. Единственным критерием
является конечный результат, так ведь? Мои
методики направлены на повышение эффектив-
ности работы именно таких людей.
1. ЗАБУДЬТЕ О ДЕНЬГАХ. Я ни в коем случае не
являюсь сторонником рабского труда, не подумайте.
Речь идет о том, что деньги не являются мотивирую-
щим фактором для этой группы сотрудников. У каж-
дого человека есть определенный денежный порог,
не переступив который, он не будет работать. К при-
меру, если у торгового представителя этот порог
составляет 20–30 тыс. рублей, то у исполнительного
директора может доходить до полумиллиона и выше.
Условно говоря, зарабатывать 500 тысяч для торго-
вого представителя – это невозможно много и круто,
а для исполнительного директора – всего лишь нор-
мально. Как тогда можно говорить о том, что деньги
являются мотиватором? Деньги – лишь оценка твоих
профессиональных компетенций. Максимум – прият-
ное дополнение к выполнению поставленных целей.
2. ХВАТИТ СТОЯТЬ НАД ДУШОЙ. Представи-
телей творческих профессий крайне раздражает
перманентный контроль. Он мешает им работать.
Они начинают думать, что им не доверяют,
а значит, не ценят как специалистов. Такой подход
приводит к образованию синдрома эмоциональ-
ного выгорания у сотрудника, и, как следствие, его
увольнения. Лучше внедрите систему контрольных
точек. Вникайте в работу подчиненных тогда,
когда можно будет говорить о каких-либо резуль-
татах. Таким образом, вы сможете видеть реальный
эффект от их работы, что однозначно повышает
качество контроля с вашей стороны, а подчинен-
ный получает свою порцию свободы.
Человек устроен таким образом, что терпеть не
может поручений. Для представителей «правополу-
шарных» профессий, то есть для нас с вами, поручения
могут быть губительны. Часто на подсознательном
уровне мы стараемся профилонить, сделать работу
по принципу тяп-ляп только потому, что не считаем
3. ДАВАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ, А НЕ ЗАДАНИЯ.