мастер дважды в год участвует в конкурсах,
проходит повышение квалификации и с учетом
издержек салона, связанных с потерей клиен-
тов из-за первоначальной неопытности, сред-
няя стоимость этого пути составляет примерно
250-400 тысяч рублей. Понятно, что в парикма-
херских спальных районов эта сумма меньше в
разы, но в элитных салонах, которые также не
пренебрегают талантливой молодежью, она мо-
жет быть в два, а то и в три раза больше. И хо-
рошо, если за пять лет мастер себя окупает…
Но согласно исследованиям международной
академии красоты «Дива», в регионах прино-
сить прибыль новичок начинает как раз через
5-6 лет после старта карьеры.
Потому вполне понятно недовольство работо-
дателей, от которых мастера уходят, едва до-
бившись больших высот. Но понять можно и
мастеров. Как правило, вкладывая средства в
развитие бизнеса (в лице работника), руководи-
тели зачастую забывают о том, что для сотруд-
ника лучшим показателем его развития явля-
ется рост его личных доходов или повышение
процентной ставки.
Известный московский аналитик салонного
бизнеса Александр Ходаков подчеркивает, что
прямое повышение заработной платы – далеко
не единственный путь увеличения доходов ра-
ботника. Важно не сбавлять оборотов в разви-
тии собственного бизнеса, связывая это разви-
тие с вознаграждением персонала:
– Если руководитель активно использует марке-
тинговые технологии и привлекает в салон новых
клиентов, мастер получает непрерывный поток
доходов. К сожалению, есть тенденция, когда ру-
ководитель перестает активно заниматься про-
движением салона, полагая, что текущего дохода
ему вполне достаточно. По отношению к своим
сотрудникам это предательство. Именно в этот
момент мастера начинают поглядывать то на
один салон, то на другой… то «домой».
Эксперты советуют не забывать и о микроклимате
в организации. Трудовой коллектив – это вторая
семья. Таков закон рынка. Не бывает семьи без
совместных праздников, без приятных эпизодов
и спонтанных неожиданных подарков. А крити-
канство, высокомерие и вечный поиск виноватых
не только не делают чести уму руководителя, но
и значительно демотивируют персонал. Если вы
не уважаете и не цените ваших сотрудников, как
можно ожидать от них чего-то другого?
Следуя этим простым правилам можно убедить
сотрудника, что его место – лучшее и не прово-
цировать его смотреть по сторонам в поисках
лучшей доли. Но как убедить коллег-конкурен-
тов, что «перетягивать» мастеров это плохо?
Впрочем, и прямое ежегодное даже минималь-
ное повышение базовой ставки мастера может
задержать его в салоне на очень долгий пери-
од. Кроме того, существуют различные бонусы,
которые запросто «привяжут» мастера к опре-
деленному салону. Например, частичная оплата
мобильной связи позволит не только повысить
лояльность мастера, но и проконтролировать,
совершает ли он звонки вашим клиентам вне
рабочего времени.