В стрессовой ситуации людям свойственно действовать не по правилам, а по квазиправилам, забывая или игнорируя существующие и придумывая свои
прямая речь
Александр Савкин, директор Института коучинга, соавтор книги « Коучинг по-русски – смелость желать »
Как тонут корабли? Поведение руководителей в моделируемых бизнес-кейсах
Как играем, так и живем. Моделирование бизнескейсов позволяет выявлять, осознавать и исправлять неэффективные паттерны поведения человека. Те, за счет которых он действует, сам того не осознавая.
Для групп руководителей и владельцев бизнеса мы проводим игру со следующим сюжетом: вымышленная компания оказывается в кризисной ситуации, и три отдела во время игры должны набрать наибольшее количество очков, чтоб вывести ее из кризиса.
Анализируя поведение участников во время игры, мы раз за разом выявляем одни и те же закономерности и видим их прямую связь с реальным бизнесом.
Итак, в кризисной ситуации первое, что подвергается угрозе или распадается в компании, – это ощущение « мы ». Рушится единство целей и стратегии поведения. Каждый « отдел » неизбежно начинал работать по принципу « выжить и выиграть самому ». Вторая закономерность. Самую проигрышную стратегию в игре демонстрируют руководители с логикой действий Эксперта( см. теорию о вертикальном развитии лидеров Билла Торберта). Руководитель-эксперт действует из принципа « только я знаю, как правильно », упуская те возможности, которые выходят за рамки его видения « как должно быть ». И как следствие, он не способен воспринимать новое, думать широко, критично, креативно.
Кроме того, для него свойственно следовать однозначным и конкретным инструкциям, соответствующим, что принципиально, его экспертным знаниям. Если предлагается алгоритм, не соответствующий его пониманию, Эксперт может оказывать сильное сопротивление, вплоть до саботажа. Часто это проявляется в кризисной ситуации, когда точных инструкций нет, и нужно проявлять гибкость мышления и чуткость к быстро меняющемуся контексту.
Третья закономерность. В стрессовой ситуации людям свойственно действовать не по правилам, а по квази-правилам, забывая или игнорируя существующие правила
В стрессовой ситуации людям свойственно действовать не по правилам, а по квазиправилам, забывая или игнорируя существующие и придумывая свои
и придумывая свои. Как и в игре, аналогичный эффект наблюдается в реальном бизнесе. Например, в компании создаются новые договоренности, что требует от сотрудников изменения своего поведения. Но, несмотря на новые правила, люди продолжают работать так, как они считают правильным, нужным, привычным.
И четвертая закономерность, которая проявляется как в игре, так и в жизни. С одной стороны, большинство полностью игнорирует мнение меньшинства, несмотря на то, что именно последнее зачастую является « носителем истины ». А с другой стороны, представители меньшинства неспособны донести свою точку зрения и переубедить не согласных с ними коллег. В результате тот, кто реально знает « как », после нескольких попыток донести свою позицию, пережив критику и насмешки, выбирает, зачастую бессознательно, стратегию преступного молчания. Мол, вот, когда все « потонем », тогда вы поймете, что я был прав.
Как же реальным компаниям в реальной жизни набирать свое наибольшее количество « очков », особенно в поворотные, кризисные периоды?
Рецепт для топ-команды – культивировать на уровне всей организации такую ценность, как « мы – одно целое ». В живом организме нет второстепенных органов, и горе, если печень начинает игнорировать сердце и почки, или наоборот.
Руководителям следует развивать способность быть гибкими, слушать и слышать других, улавливать разногласия, видеть закономерности и прогнозировать события, несмотря на противоречивые и сложные вводные. Иными словами, овладевать метанавыками.
А также, договариваясь с коллективом о чем-либо, учитывать психологические особенности людей и их способность избирательно относиться к полученной от руководителя информации. При этом важно удерживать доминанты через создание процедур, повторение и разъяснение договоренностей.
49