Спустя какое-то время я стал слышать не просто « Нет, это не сработает », а « Хорошо, с чего мне следует начать?»
труд, поэтому обратились к довольно радикальной, но стремительно набирающей популярность холакратической модели организации бизнеса.
Какие организационные правила вы считаете эффективными? Холакратия, или Agile-философия, или « бирюзовая организация » – это бизнес-модель, предполагающая децентрализацию власти, отсутствие иерархии, все решения в ее рамках принимаются не единолично, а сообща. Суть жизни по Agile в том, что зависимость между трудом и его оплатой упраздняется, начальников тоже нет. Зато есть зона ответственности каждого сотрудника, в ней он и босс, и стратег, и исполнитель, который старается сделать работу максимально хорошо, сам себя оценивает и решает, какое вознаграждение за труды будет приемлемо. Кстати, ответственность – это тоже совершенно добровольная зона. Мы, к примеру, составили перечень всех нужных проекту функций и объединили их в роли. Каждый сотрудник выбирает себе роль по душе, а оставшиеся отдаются на аутсорсинг. Плюсы такого подхода неоценимы: вопервых, мы получаем по-настоящему замотивированных и лояльных сотрудников, которые чувствуют ответственность за свою работу. Во-вторых, с избавлением от гнетущей концепции « работы на дядю » у наемных сотрудников в разы повышается продуктивность труда и их отдача.
Большинство российских руководителей на этом моменте скажут, что это безумие и самоубийство – перекладывать всю ответственность за работу на рядового специалиста, упразднять контролирующие уровни и проч. Но хитрость как раз в том, что человек вкладывается в работу, дорожит ею, и даже столкнувшись с трудностями, не бросит начатое, только если будет чувствовать за нее ответственность.
Каких ошибок не нужно совершать при переходе на бирюзовую бизнес-модель? Первое, чего точно нельзя делать, – это совершать революций. Топ-менеджерам свойственно « рубить с плеча »: резко и радикально перекраивать привычные бизнес-модели. Результаты бывают плачевными: 20 – 30 % высокопотенциальных сотрудников, скорее всего, уйдут, а оставшийся коллектив воспримет нововведение « в штыки ». Люди полностью демотивируются, станут посмеиваться за глаза, но при этом отчаянно делать вид, что следуют новым веяниям. Происходит это ровно потому, что в сложных системах, а любая организация – это сложная система, невозможны революции. Возможны только последовательные изменения элементов. Сначала малая группа, отдел, подотдел компании в тестовом режиме перестраиваются на новую систему мотивации, а потом, в случае успеха, уже вся остальная компания.
На момент нашего перехода к бирюзовой модели команда была не очень велика, и я увидел возможность совершить переход всем вместе, синхронно. К сожалению, процесс не был гладким: на первых этапах идея встретила сопротивление и неприятие. Впоследствии мы переживали стадии вольной трактовки идей, достаточно болезненного осознания и освоения. И хотя нам удалось сохранить коллектив и пройти переходный этап без больших потерь, я понимаю, что наш « синхронный скачок » был ошибкой. Стоило раздробить коллектив на группы из двух-трех человек и постепенно, начиная с менеджмента, переходить на новую систему.
Спустя какое-то время я стал слышать не просто « Нет, это не сработает », а « Хорошо, с чего мне следует начать?»
На возражения коллектива я реагировал с пониманием, объяснял, указывал на преимущества и спустя какое-то время стал слышать правильные вопросы: не просто « Нет, это не сработает », а « Хорошо, с чего мне следует начать?» Сейчас мы находимся в процессе « обкатки » новой системы, поэтому было бы преждевременно говорить о результатах в денежном выражении; по нашим подсчетам, реорганизация должна поспособствовать увеличению оборотов на 25 – 30 %, однако уже сейчас я вижу явные перемены в настроениях команды. Люди получили возможность принимать самостоятельные решения, они приходят на работу с удовольствием и делают ее на порядок эффективнее, чем раньше.
Резюме:
• Постулат « чем лучше сделаешь, тем больше заплатим » хорош для промышленных производств, но вовсе не для менеджеров, топ-менеджеров и директоров по развитию.
• Agile-принципы: зависимость между трудом и его оплатой упраздняется, начальников нет. Зато есть зона ответственности каждого сотрудника, в ней он и босс, и стратег, и исполнитель.
• Не рубите с плеча, радикально перекраивая привычные бизнес-модели. Около 20 – 30 % высокопотенциальных сотрудников, скорее всего, уйдут.
• Последовательно изменяйте элементы: сначала малая группа, отдел, подотдел компании в тестовом режиме. А потом, в случае успеха, уже вся остальная компания.
53