Человек Дела Киров ЧеловекДела_апрель на сайт | Page 57

в
о
н
с
а
р
К
л
л
и
Кир
Наш атический
р
к
а
л
хо
т
н
е
м
и
р
е
п
экс
Кирилл Краснов –
руководитель программы
R2 Private Leaders Club
в составе «Рыбаков Фонд».
Родился в 1982 году в Мо-
скве. Окончил Московский
государственный строи-
тельный университет и Се-
веро-Западную академию
государственной службы.
В 19 лет начал карьеру с по-
зиции специалиста в «Гута-
банк». В 2004 году запустил
собственный бизнес-проект
«Технология игр». В 2016
году возглавил программу R2
Private Leaders Club в рамках
экосистемы «Рыбаков Фонд».
R2 Private Leaders Club
объединяет бизнесменов
и управленцев в группы,
по 8–15 человек близкого
уровня, без конфликта инте-
ресов. Раз в месяц участники
Группы R2 встречаются
и помогают друг другу при-
нимать оптимальные решения
в бизнесе и жизни, опираясь
на опыт друг друга.
Что может стать предпосылкой для перехода
организации на новые принципы работы?
Очень упрощенно любая организация представляет
собой команду квалифицированных людей, каждый из ко-
торых знает, что он должен делать. Вопрос в том, насколь-
ко высок КПД этих сотрудников. Если мы решим оценить
КПД наемного труда в России, то увидим, что он ниже,
чем в западных странах, примерно в 2–3 раза. Сейчас
основная часть компаний у нас и в мире фокусируется
на интеллектуальном труде, и нужно учитывать несколько
особенностей, важнейшая из которых – качество труда
интеллектуальных работников обратно пропорционально
материальной мотивации. И если на Западе с этим уже на-
учились обращаться, то в России менеджмент продолжает
придерживаться сугубо индустриального подхода.
Мы как относительно молодая команда тоже успели на-
ступить на эти грабли. Постулат «чем лучше сделаешь, тем
больше заплатим» хорош для промышленных производств,
но вовсе не для менеджеров, топ-менеджеров и директоров
по развитию, в чем мы довольно скоро убедились. Здесь
образуется обратная зависимость, которая приводит к тому,
что люди начинают пылко имитировать бурную деятель-
ность, постоянно презентовать свои «так себе достиже-
ния», лишь бы только руководство не придержало бонус.
И понятно, что эффективность такой работы невелика,
как и осознание ответственности за свою деятельность. Не
говоря уже о том, что такая система, вертикальная по своей
сути, обесценивает труд рядовых сотрудников, создает
множество конфликтов и увеличивает количество контро-
лирующих уровней. Мы не могли позволить себе плодить
бесполезных менеджеров и оплачивать неэффективный
51