Эффективная работа компании
Эффективная компания искренне работает на замысел клиента. То, что нужно клиенту, для нее значимее и важнее того, что она умеет. И новый проект – это всегда вызов, потому что она этого до сих пор не делала. Возможно, есть релевантный опыт, но точно такого делать не приходилось. Это важно.
Теперь наблюдение: чтобы услуга могла состояться, она не должна быть разовой. Если услуга сложная, нацеливайтесь на долгосрочные клиентские отношения и умейте измерять услугу. Обычной услугой я называю нормированный, краткий по времени квант, после которого исполнитель уходит. Дальше есть сервис – это длящаяся услуга. И клиент здесь покупает, в том числе, и качество сервиса. Следующий уровень – это партнерские отношения, когда вас позвали помочь справиться с чем-то, с чем они сами справиться не могут. Обычно это работа на 3 – 5 лет. Следующий уровень – стратегическое партнерство, когда вы понимаете, как развивается компания-партнер, а та сторона видит в вас ресурс своего развития.
Если на уровне услуг вы практически не работаете, можно рассматривать услугу как короткий заходной проект, в котором проявится ваша харизма. И здесь на передний план выходит доверие. Все долгосрочные отношения крутятся вокруг этого понятия. Доверие связано с такой сопричастностью, когда вы искренне работаете на чужие цели. Интересы ваших клиентов становятся выше ваших умений. В таких проектах недостаточно повторить то, что вы уже умеете делать эффективно. Речь идет о поиске нового решения под потребности клиента. Отсюда возникает формула: не договориться, а понять.
В делах оперируйте пониманием
Когда стороны договариваются, ответственность обычно перекладывается на клиента. Скажи, что тебе надо. Подпиши бумагу. Сервис на таком уровне еще возможен, партнерство уже нет. А когда мы понимаем, чего хочет клиент, то делим ответственность за результат поровну.
Ответственность я понимаю как умение достичь результата в условиях неопределенности. Да, есть проекты, которые работают в доктрине абсолютной бюрократии или в строгом инженерном подходе, где все можно занормировать, запрограммировать, и это правильно. А мы работаем с такими вещами, которые нельзя определить до букв. Тогда надо выстраивать сотрудничество с опорой: на ценности клиента, стратегию развития его бизнеса, взаимную ответственность, искреннюю работу на результат. Поэтому если хотите эффективной работы, делайте ставку на ответственных сотрудников, которые видят единственный способ своего развития в отождествлении себя с более высокими целями и их достижением.
Поскольку я профессионально занимаюсь сложной проектной работой, мне близка типология Дэвида Майстера. Условно он делит все проекты на типы: « Мозги », « Седина » и « Процедуры ». В « Процедурах » вы конкурируете эффективностью и деньгами, то есть вас покупают за то, что вы делаете наиболее эффективным и дешевым способом. Это высоконормированная услуга, в ней заранее понятен результат, который ожидается обеими сторонами. « Седина » – это когда продается опыт и глубокая кастомизация. « Мозги » – абсолютно уникальные услуги, у которых нет доступных аналогов.
Мы работаем с проектами типа « Мозги » и « Седина », и нам нужны люди, способные решать нетривиальные задачи. У меня есть такой лозунг: ваша профессия – это всего лишь инструмент. Как бы хорошо вы ей ни владели, но если вы не можете приспособиться к конкретным проектам типов « Мозги » или « Седина », вы не профессионал. Если вы можете только повторять свои « Процедуры », роста у вас не получится.
Как понять друг друга
Если хотите сделать что-то принципиально новое, вам не поможет управленческая комбинаторика. Путем перестановки не пройти. Вы должны найти хотя бы одно принципиальное затруднение, которое, как правило, выражается в том, что две стороны непрерывно удушают друг друга. Одни отвечают за стратегию, другие за функционирование, – и они всегда друг друга душат. Одним нужен порядок, другим – развиваемый хаос. Вы должны найти подобное непримиримое противоречие, найти, кто кому не дает дышать, и поставить этот диагноз. И как только вы это сделаете, сможете найти решение проблемы. Это все хорошо прописано в технологиях проблемно-ориентированного проектирования.
На переговорах по новому проекту соберите как можно больше профессионалов с разными точками зрения. Можно начать от противного, от заблуждений и расхождений сторон. Если вам надо принять какое-то важное решение по поводу проекта, загрузите достаточное количество контекстов, мнений и пробных решений. Люди подумают об одном и том же из разных ролей и позиций, поспорят и смогут договориться о том, что устраивает и ту, и другую, и третью, и четвертую стороны.
Фиксируем договоренности
Процесс этого договаривания фиксируйте в документах. И тут есть очень важный момент – в основном графическим образом. Нет схем – нет коммуникаций. Визуализация помогает соотнести разные мнения. Зачастую наблюдаю споры, когда люди с пеной у рта никак не могут согласиться друг с другом. И выясняется, что один рассматривает вопрос в перспективе 3 – 5 месяцев, а второй – в перспективе 3 – 5 лет. Визуальные образы помогают фиксировать ускользающее понимание, формировать общее пространство коммуникаций.
Но, конечно, одних документов недостаточно, важно, как выстроен процесс коммуникаций. Если мы говорим о вещах средней сложности, то обычно фиксирует договоренности тот, кто реализует, а не тот, кто замысливает. Так он показывает, что понял. Если мы делаем очень сложную вещь, то требуем, чтобы фиксировали обе стороны, а потом сравниваем, что получилось.
Используйте разные технологии фиксации: видеои аудиозаписи, стенограммы, схемы, тексты. Затем все зафиксированное приводите в человеческий вид, чтобы превратить в набор сильных проектных решений. Прописывайте формулировки о том, что в проекте действительно важно, что будет существовать достаточно долго. Если стороны утверждают, что проживут в работе несколько лет, то им надо на что-то опираться. На верхних уровнях архитектурного проектирования каждое изменение
45