Коммерциализация
Дарья Рукавичникова, департамент управления клиентским опытом и каналами продаж компании « Ростелеком »
Увеличить производительность продаж на 25 % г л а в н а я т е м а
Малые и средние предприятия, домашние офисы – это самый уязвимый сегмент бизнеса. Собственники здесь еще не ощущают себя в большой структуре и поступают как клиенты категории « физические лица ». Они не всегда понимают процедуры взаимодействия с юридическими лицами, часто пытаются переключиться на несоответствующие тарифы. А наши сотрудники не всегда могут грамотно отработать их посыл и верно среагировать. Поэтому мы развернулись в сторону среднего и малого бизнеса через программу работы с сотрудниками.
Видеоверсия доступна на канале « Человек Дела »
Наши задачи
Из-за постоянной автоматизации и внедрения крупных CRM- и биллинговых систем наши менеджеры ощущают давление. Функции, которые они привыкли исполнять, постепенно исчезают. Приходят новые люди, к ним нужны другие подходы, новые формы воздействия. Меняется и клиент: у нового среднего и малого бизнеса все больше требований, все больше надежд, и все сильнее крен в сторону инновационного развития. Нам понадобились новые подходы к развитию компетенции сотрудников.
Раньше лучшие и самые мотивированные из них получали свои « плюшки ». Замечательная модель управления, которая обеспечивала гибкость в управлении персоналом, определенную корпоративную культуру и среду, которая находится в вечной трансформации и движется к лучшему в цифровой экономике. Но вдруг сотрудник, который раньше просто занимался выпиской счетов и никогда не выходил к клиентам, получил новые задачи. Нам понадобилось, во-первых, « подсветить » этих сотрудников и понять, кто из них готов быть лидером изменений, во-вторых, выделить ключевые компетенции, которые, наконец, позволили бы сотрудникам продавать( до этого они просто обслуживали). В-третьих, нужно было вложиться в их обучение и развитие, чтобы они действительно смогли относиться к клиенту по-другому, усвоили новые стандарты продаж. Замечу, что мы рассматриваем свой сегмент как детище. Все 6 тысяч сотрудников компании были поименно учтены, к каждому разработан индивидуальный подход.
Как мы их решали
Внедрение новых стандартов продаж потребовало изменения методов обучения. Для того чтобы осуществить подход к данному « снаряду », мы привлекли очень значимого для нас партнера – компанию BITOBE из Санкт- Петербурга. Они разработали для нас лучшую механику проекта. Съездили в регионы, провели диагностику с каждым нашим подразделением. Мы получили взгляд со стороны – первый месседж.
Второй месседж: они поняли, что нужно для того, чтобы наши сотрудники начали продавать.
Третий месседж: они посмотрели на нашу структуру обучения и подобрали такие инструменты, которые позволили сотрудникам самим отвечать за собственное развитие. Для этого нужно было сделать так, чтобы сотрудникам было интересно. Первое: мы расписали все компетенции сотрудников и дали каждой компетенции собственную оценку. То есть он мог получить полный скрининг – хоть свой, хоть соседа. А второе – это мотивация, то есть стандарты продаж. Они не « летали в космосе », они четко привязаны к мотивации.
План работы
В первую очередь мы разработали стандарты продаж: как привлекать клиента, как работать с ним, как правильно вести воронку продаж и возвращаться к ней раз за разом, как повысить лидогенерацию. И мы пошли дальше. Как именно нужно предлагать продукт клиенту? Мы можем продавать себя как личность, как компанию, как конкретный продукт, мы можем просто подключать интернет. У сотрудника был выбор, что он хочет. И он захотел.
46 Человек Дела июль 2018