Деньги могут демотивировать человека, если их мало, но мотивировать его они не могут
Эксклюзив
Компании Bosch в новой российской истории исполнилось 25 лет. Какими результатами вы гордитесь особенно? Я очень рад, что впервые продукты нашей компании появились на рынке России уже в 1904 году. А региональное общество в РФ было открыто в 1993-м. Это прекрасно. Мы участвуем в развитии страны. За это время мы смогли открыть здесь семь предприятий, на которых заняты около 4000 человек. Я сам работаю в России с 2016 года, а перед вступлением в должность объездил обширные регионы, страны бывшего Советского Союза.
Деньги могут демотивировать человека, если их мало, но мотивировать его они не могут
С какими управленческими задачами, собственными лидерскими ожиданиями вы начали работу в России? С одной стороны, « Бош » уже давно присутствует в России. С другой стороны, нужно учитывать сложную политическую ситуацию. С учетом двух этих особенностей мне нужно не разрушить мосты, которые нас соединяют, стараться сохранить существующие традиции и наращивать обороты.
Одна из проблем – нестабильный курс валюты. За два года, что я здесь нахожусь, я уже сталкивался с тем, что курс евро вырастал выше 90 рублей и падал до 60 рублей. Кроме того, рамочные условия, с которыми мы сталкиваемся в России, все-таки отличаются от тех условий, с которыми мы имеем дело в других странах. Речь идет о сертификации, о поставщиках … В связи с этим мы не всегда имеем возможность получить то, что хотелось бы, с учетом локализации производства. Рамочные условия не оптимальны. Однако при этом мы наблюдаем успехи в развитии финансовой и общеэкономической ситуации России. Скажем, если мы возьмем размер государственного долга – это 15 %. Многие страны могли бы о таком только мечтать. Используя такие обстоятельства, нужно реформировать рынок труда, в том числе пенсионную систему, создавать, развивать и поддерживать предприятия среднего бизнеса.
А что по части положительных изменений? Мы смогли увеличить нашу долю на рынке. В регионе СНГ плюс Монголия оборот в евро составляет 1,4 миллиарда, причем 80 % из них приходится на Россию. Это прекрасный результат. объем собственности, и теперь у сотрудников существует опасение, что в рамках глобализации у них что-то могут отнять. А в России, если послушать людей, которые имеют большой опыт за плечами, они однозначно настроены на продвижение, на карьеру. Они рады уже тому, что ситуация коренным образом отличается от прошлого хаоса. Какой бизнес-проект был для вас особенно значимым в лидерском становлении? Все зависит от того, в чем измерять степень сложности. С учетом напряженной ситуации, в которой мы работаем, сложность решаемых задач я и сегодня не стал бы недооценивать( улыбается). Но, безусловно, в прошлом мне приходилось решать и более трудные задачи – не в плане макроэкономических проблем, но в том, что касается экономики предприятия, и в работе с коллективом предприятия. Прежде чем 22 года назад прийти в Bosch, я работал в консалтинговой фирме, а затем в Париже, в одном из крупнейших французских концернов. После чего я перебрался в Берлин и работал в Treuhandanstalt. Эта организация была создана в процессе объединения Германии. И перед нами стояла гигантская задача: речь шла об интеграции экономики Восточной Германии в экономику Западной Германии. Я тогда возглавлял службу контроллинга, которая занималась долевым участием в отдельных предприятиях. Мы все большие фирмы и комбинаты, которые существовали тогда в ГДР, преобразовали в 11000 фирм, из которых 8000 можно было продать. Какие-то предприятия пришлось закрыть, и мы инвестировали миллиарды марок в этот процесс. Работали в условиях страшного цейтнота, потому что нужно было как можно скорее продать эти предприятия, передать их в частные руки, чтобы они могли дальше существовать на рынке. Отдельные компании требовалось санировать, прежде чем продавать, а какие-то – просто закрыть. В общем, это была историческая задача, которая требовала невероятных усилий.
Затем, уже во время моей работы в Bosch в Вернау, моей задачей было провести масштабные сокращения, практически нужно было разделить предприятие на две части. Ту часть, которая занималась производством медных труб, переместить за границу. И сложность заключалась в том, чтобы убедить работников( а ведь их количество уменьшалось в два раза), что из тысячи должны были остаться только пятьсот. Убедить в том, что это необходимо хотя бы для того, чтобы сохранить эти пятьсот. Чтобы они не занимались саботажем, как-то поддерживали процесс и участвовали в нем. Это было очень сложно.
Ваше назначение в российский офис вы можете назвать началом трудного проекта? В сущности говоря, ситуация в стране и в компании выглядит менее сложной, чем те, с которыми я сталкивался в своей карьере. Настрой сотрудников в России положительно отличается от настроя, который мы можем наблюдать, скажем, в Германии или в других европейских государствах. В состоявшихся западных странах доминирует позиция обороны. Там уже удалось в прошлом добиться существенных успехов, уже создан определенный
24 Человек Дела июль 2018