Совет
Как много можно загружать трудоголика?
Владимир Тарасов – известный социальный технолог, автор популярных книг по менеджменту. В своей книге « Внутрифирменные отношения » он советует руководителям, как управлять сотрудникамитрудоголиками и как много можно таких работников нагружать
Текст Олег Горелов
В
1984 году Владимир Константинович Тарасов открыл Таллинскую школу менеджеров, первую школу бизнеса на территории бывшего СССР. Он является автором и разработчиком оригинальных тренингов, деловых игр и других методик подготовки менеджеров, а также автором концепции бизнес-лагеря как обучающей технологии. Работы Владимира Тарасова получили признание в России и за рубежом как уникальные инновационные методики подготовки менеджеров.
Трудоголиком называют всякого, кто без особого принуждения или видимого сильнодействующего мотива трудится сверх всякой меры. Трудится так не импульсивно, а постоянно, даже рутинно.
Глядя на трудоголика, хочется если и не пролить слезу умиления, то по меньшей мере отнестись к нему с одобрительным уважением. Как будто нет повода его покритиковать. Ну разве, « чтобы берег здоровье!». Однако все не так просто. Практически за всяким излишеством вольно или невольно скрывается некоторый моральный недостаток, другая сторона медали.
Какие же недостатки можно попытаться разглядеть за внешней добродетелью трудоголика?
• Руководитель, имея дело с трудоголиком, несколько расслабляется, уделяет контролю над ним меньше внимания. Подразумевается, что трудоголик – « лошадь, которая сама знает, куда ей следует идти, и в понуканиях не нуждается ». Но лошадь знает только привычную дорогу. Поэтому и трудоголик достаточно консервативен. Руководителю надо не расслабляться, а следить за тем, чтобы трудоголик не заворачивал все дела на привычную колею, если обстоятельства требуют новаций.
• Трудоголик работает по принципу « работаю столько, сколько физически могу », вместо того чтобы « работать столько, сколько дело того требует ». Часто первое превышает второе. Возможно, конкретно ваш трудоголик работает лишь по времени много, а не по результату. Даже если за его трудоголизмом и не скрывается явно низкая производительность, уже само то обстоятельство, что он не отдыхает, не позволяет ему работать достаточно производительно. Руководитель должен разглядеть эту низкую производительность и побудить или принудить трудоголика работать более производительно, хотя бы ценой сокращения его необъятного рабочего дня.
• Обычный работник трудится неровно: если много срочных дел, он вкалывает в поте лица или хотя бы просто суетится, а если работы нет или она вся, по его мнению, безнадежно несрочная, он работает с прохладцей. Руководитель по виду такого работника или по итогам его ответа на пару вопросов может быстро сориентироваться в структуре реальной деятельности и фактических рабочих приоритетах этого работника. Иное дело – трудоголик. Тут для руководителя картина куда более сложная. Руководитель, начав расспросы, убеждается – чтобы что-то понять и подкорректировать в действиях трудоголика, надо затратить уйму времени только на то, чтобы хотя бы его до конца выслушать. Причем все, что он говорит, звучит логично, убедительно и бесконечно долго. Как результат – трудоголик плохо управляем, отчего руководитель
10 Человек Дела июль 2018